? 【獵頭公司高端訪談】“汽車之家”HRD的非典型職場人生____杜宏，“轎車之家”HRD。生于1981年，金牛座，就讀于北大光華MBA。 ?
2003年大學畢業(yè)到北京，在航天體系某研討院從事技術作業(yè)。此間使用業(yè)余時刻為研討院機關做了三件事：制作外網(wǎng)保密記錄程序軟件、計劃新網(wǎng)站、開發(fā)人力資源考評體系。
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2006年偶爾機遇應聘泡泡網(wǎng)“總裁助理”職位，卻被泡泡網(wǎng)/轎車之家創(chuàng)始人李想奉告期望他擔任為公司新建人力資源部，雖覺得很意外，但杜宏榜首直覺讓他立馬承受了這個機遇。
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2008年中，泡泡網(wǎng)、轎車之家與IT168、車168等網(wǎng)站一同被澳洲電信戰(zhàn)略投資，并組成建立“盛拓傳媒”。其時本只擔任泡泡網(wǎng)HR的杜宏經(jīng)過整合期給新辦理團隊留下的良好印象，變成新的近千人計劃的互聯(lián)網(wǎng)傳媒集團的HRD。
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2012年8月底，盛拓傳媒將轎車和IT兩條事務線拆分，變身兩家獨立公司。杜宏出任轎車之家HRD。
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2013年12月，“轎車之家”在紐交所掛牌上市，迄今職工1300余人，市值逾30億美元。
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從2008年公司兼并完結(jié)文明交融，到2012年盛拓傳媒拆分，再到去年底轎車之家上市，最近三、四年間時刻你領導的HR團隊發(fā)生了哪些改變？
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改變主要有兩塊：一是HR為事務撐持形式的革新，即對比全部的轉(zhuǎn)型為HRBP的布局和形式；另一改變是戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)型，即HR怎么具有戰(zhàn)略思維，與公司戰(zhàn)略綁得更緊的考慮多了許多。
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這兩方面你的期望值是啥？
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咱們界說了轎車之家BP的六大人物，我期望每個HR在BP形式中都能扮演好對應人物，并有必定的話語權。但話語權不是要來的，而是取決于HR 的才能和對事務部門實在的協(xié)助得到認可。我期望讓事務部門認可BP形式是實在能夠協(xié)助他們的，而且情愿讓HR占有更多話語權。
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如今進行到了啥程度？
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當前HR與事務部門還沒有到達抱負狀況，仍需求磨合。
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你的干事辦法是怎樣的？
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我把一切處置作業(yè)的辦法歸結(jié)為三點：發(fā)現(xiàn)疑問、剖析疑問、處置疑問。
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我不是科班出身，當年之所以敢一口答應擔任泡泡網(wǎng)HR團隊擔任人，是我以為一切作業(yè)都能夠用這三條的辦法處置，所以我覺得做HR布景不是很重要。
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我不急進，干事對比審慎和詳盡。我不會簡單下定論，盡能夠全方位判別，找到疑問的癥結(jié)。
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做決議計劃時你會猶疑嗎？
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早年間的確在做決議計劃前會考慮很久，如今越來越好，不過決議計劃前多考慮不是壞事。但只需決議了，就不猶疑，哪怕終究證明錯了，都是值得支付的價值。我覺得決議前穩(wěn)重，決議后盡量不要反復。
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通常你做決議計劃的根據(jù)是啥？
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我是偏理性的那類人，所以做決議計劃通常會用數(shù)據(jù)和事實做比對，用邏輯和剖析撐持判別。
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你的辦理個性是啥樣的呢？
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榜首，我是勇于授權的人，當我確定某項作業(yè)交由某位部屬去做時，根本不會去干與。我只擔任把握大方向，具體履行徹底放手。除非感受大方向出了疑問，才會介入。
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第二，我用邏輯說服人，而非直覺。當某件作業(yè)出了疑問時，不是用感受通知你怎么怎么好或欠好，必定是用事實和邏輯闡明為啥這樣，整個考慮鏈條大概怎么樣。
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第三，情愿做決斷。當部屬和我評論疑問時，我必定會讓自個對這個疑問有定論。這也是上海那年訓練出來的。
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這樣的性情特質(zhì)更多受啥影響？
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穩(wěn)重、詳盡的性情更多來自于家庭，比方我母親是做檔案作業(yè)的，對我有許多影響，從小就養(yǎng)成了仔細的特質(zhì)。我從小學起就當班干部，當了十幾年，對我的組織才能起到很大作用，從小就不怯場。
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做決斷不猶疑的性情，更多來自于作業(yè)。2008年毛遂自薦派駐上海作業(yè)，那一年我孤身漂在外，以前盡管也是HR的leader，但許多作業(yè)需求請示老板，而在上海時，許多作業(yè)有必要自個決斷。那一年對我的檢測很大，干事決絕的情緒、一旦決議就敢決議的勇氣，都是在那一年得到極大訓練的。早年間我性情里剖析型的成分居多，但自那今后，操控決斷型的性情占了上風。
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【三年多以前，有一次杜宏周末去公司加班，穿了一件胸前印有超大卡哇伊娃娃頭像的卡通T恤。他將那張自拍照發(fā)在微博上：“周末我還有另一個身份，請叫我‘萌主’。”從此，“萌主”便成了他在公司的另一個身份。后來“萌主”一詞成了網(wǎng)絡流行語，杜宏一度覺得也很有能夠出自他自創(chuàng)】
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你覺得你的性情特質(zhì)適宜做HR嗎？另外，你怎么看HR變成領導者有必要具有的一些特質(zhì)？
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首要我覺得每個人都會有不一樣的干事辦法，HR也如此。
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其次，我相信大部分公司對HR的需求特質(zhì)是求穩(wěn)的，由于對人辦理和協(xié)作的辦法和對事務辦理推動的辦法是不一樣的。人是很雜亂的，所以我覺得自個的確對比適宜做人的作業(yè)。我不會簡單創(chuàng)業(yè)，我覺得自個不必定適宜做公司的一把手，但挺適宜做類似政委的二把手人物，有人在前面沖擊，我是為這些人供給緩沖帶的人。我覺得做HR也大概具有這種特質(zhì)。
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你看上去是個嚴厲的人，很少惡作劇，這會讓你的部屬感受格外有壓力嗎？
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他們（部屬）常常都叫我“萌主”，所以我不以為跟我作業(yè)他們會有壓力。我是公私很清楚的人，公務要公辦，但暗里也能和我們渾然一體，沒有間隔和顧忌。
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你的作業(yè)目標是啥？
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這方面我想的對比清楚，期望在我45-50歲擺布能轉(zhuǎn)型為類似公司參謀或咨詢師的人物，有才能去教導協(xié)助更多的公司或職場人。而在此之前，我必定需求不斷堆集提高更豐富的履歷、人脈和閱歷。我還有12-18年時刻，此間我期望我能在協(xié)助公司成功的道路上扮演更重要的人物，也發(fā)揚我在之前的沉積。在將來適宜的機遇，或許我還有機遇參加到2-3家公司要害的生長之路中，假如能取得其間1次以上的巨大成功，對我來講是最值得感恩的成果。
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你很早就開端作業(yè)計劃了嗎？
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坦率講，是作業(yè)了五、六年后，從2009年才開端的。在這之前，我只知道自個的拿手做哪幾類作業(yè)，但沒有明晰的計劃。我覺得作業(yè)計劃是需求堆集的，尤其是對職場新人來講，千萬不要給自個下定論，但要挑選一個規(guī)模，在這個規(guī)模里漸漸開掘和找到一條適宜自個的路。
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你覺得給他人做計劃靠譜嗎？
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舉個例子吧，我的一位大學同學，作業(yè)中期他不清楚自個究竟該往行政方向開展仍是走研討道路。我和他聊的同時幫他剖析，剖析他的閱歷、曩昔的堆集以及他心里深處情愿承受的東西，當這些要素知道的對比豐富時，我發(fā)現(xiàn)其實是能夠找到一條相對正確的路的。但這條路其實是他心里的東西，我?guī)退诔鰜砹T了。
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如今我也會接到他人請我做作業(yè)計劃的懇求。但作業(yè)5年以下的人找我做計劃，我只能憑他的愛好幫他做計劃；假如是5年以上的人，我會憑他的愛好和他的堆集來幫他找到自個的實在心里，我知道這是這類人的作業(yè)計劃。
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也即是說，為他人做計劃這件事，仍是有能夠的？
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我以為是有能夠的。但終究挑選其實是他自個，而不是我。我只能幫他整理清楚心里實在的需求和對實際精確的認知。就好像一只塵封已久的箱子，我能夠幫他掃清箱子上面的那層灰，找到他手上究竟有哪幾把鑰匙。但終究打開箱子的那個人，有必要是他自個。
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【不知道的國際太大，人在里邊簡單迷失，因而要找準方向】
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你對自個很知道，也有明晰的作業(yè)途徑，包含50歲今后干啥，不憂慮錯失一些不知道的精彩？
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我是這樣看這個疑問的，不知道國際太大了，假如不能極好的計劃自個，找準自個的方向，簡單迷失。從另一方面講，盡管我有了目標和計劃，但將來國際仍是不知道的，僅僅當我有了方向后，在不知道的國際更簡單找出我想要的主干道。對我來說我選中的主干道之外的不知道國際是日子的裝點，能夠極好的如虎添翼。但要是沒有主干道，在不知道國際的探索不踏實，違背自個心里的危險也大許多。
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會不會有人這么想：你這么優(yōu)異，我先天不如你、后天閱歷不如你……不論怎么做也沒能夠超越你，我會絕望的。
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這個疑問我是這樣想的，首要，我的閱歷很難仿制，由于它不是一個正常職場人慣例的閱歷。我的職場閱歷對我整個人生來說格外可貴，但對他人來說，這段閱歷能夠更像一段故事，很難仿制。但同時我不以為我的閱歷會讓部屬難以企及。人生無常，啥事都有能夠發(fā)生，我更多會跟他們講：你看，像我這樣奇特閱歷的人都能一步一步有收成，所以每個人都有不一樣的機遇，必定要愛惜把握。
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第二，我期望給他人發(fā)明更多生長的空間。走運的是，我一直在一家生長迅速的公司作業(yè)，不斷有新的機遇發(fā)生，因而能看到許多空間。當然也會出現(xiàn)有人找不到適宜的開展空間，那么我也情愿鼓舞這些人走出去。
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你覺得做為職場人，啥時候開端“悟”，是對比適宜的時刻？35歲算晚嗎？
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35歲不算晚。我覺得能真的把職場的上下半場想通而且連接起來，正?！伴_悟”的要害年紀即是35歲擺布。僅僅不太謙虛地說，我比一般人能夠早熟一些，想得更早一點。有人說我是80后的年紀，70后的心里，其實我對比認同這個評估。
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你怎么看職場中勤勉、機遇和貴人這三個要素？
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其實這三件事不管你遇上哪一件，都是可遇不可求的。我覺得貴人和機遇出現(xiàn)的機率有走運成分，但遠比這兩者重要的是：一旦機遇和貴人來了，是不是現(xiàn)已具有了能夠把握住的才能和資源。這很大程度上取決于你的勤勉。
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勤勉是能夠練就的，但聰明是天然生成的。你贊同嗎？
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有點殘酷，但我贊同。我曾經(jīng)有一個理論，一個人要在職場里生長，有三個要害要素：
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榜首是作業(yè)素質(zhì)，它能讓你取得感召力并得到他人的認同；第二是專業(yè)才能，能處置對等的專業(yè)難題；第三是觸類旁通的領悟才能，也即是你所說的聰明。前兩者能讓你在職場存活下來，第三個要害要素決議了你在職場走多快、多遠。
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領悟才能強的人即是這樣，經(jīng)過處置一件事，把握了處置一類作業(yè)的才能。強弱的差異在于你老是能舉一反一仍是老是能舉一反九?？墒窍鄬τ谇诿愣裕斆鹘?jīng)過后天訓練去取得的難度大許多。
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聰明，或許說領悟，在你看來有沒有辦法練成？
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我覺得仍是有，可是對比慢。
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我覺得能夠用辦法是：榜首，你要學會反思，自個有沒有去觸類旁通；第二，在你沒有才能快速反應去完結(jié)這類事時，把這件事先寫下來，不斷回憶。舉個例子：假如我的總結(jié)疑問的才能不行強，那就每次都寫下來，然后在紙上整理，不斷強化，當這種思路不斷固化今后，你總結(jié)才能就提高了。
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這些辦法也都需求勤勉，它必定不會很快，但經(jīng)過勤勉能夠讓你變聰明。
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你認同“笨鳥先飛”嗎？
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沒有辦法，“笨鳥”假如不飛的話，能不能活下來都是疑問。坦率講，我不相信一切先飛的“笨鳥”都能飛到前面，十只先飛的，終究有一半飛在前面現(xiàn)已很不錯了。但對“笨鳥”來說，沒有其它辦法，它只能飛。
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你曩昔的閱歷，更多是吸收和沉積，如今你現(xiàn)已有才能協(xié)助他人去成功了，這方面你怎么想的？
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這是我喜愛而且必定會去做的，僅僅協(xié)助他人也需求機緣巧合。其實我的性情有點“好為人師”，這也是我將來想變成職場參謀或許培訓師的內(nèi)因之一。我還挺愿意共享我的觀點的，假如被以為真的有協(xié)助，能夠說善莫大焉。再比方今日承受你的采訪，也是將我的觀點共享給更多人的機遇，假如能對他人有一些協(xié)助我會很開心和榮幸。
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