05年前的市場（人人在高端）

中國出現(xiàn)獵頭大概是90年代初的事，除了IT等個別領(lǐng)域外，直到2000年以前，基本上是談不上供需兩旺的。大概從2000年開始，隨著外資企業(yè)越來越多地升級代表處，設立國際采購辦事處，設立外商獨資公司，后又紛紛設立中國區(qū)總部，對獵頭服務的需求出現(xiàn)了第一次爆炸式增長。對很多跟我一樣那時就從事這一行的顧問而言，那是一個‘黃金期’ -- 獨家，預付款，1/3費率，一個月交人，還來不及做，對09年后入行的同學來說是不是很難想象？這實在是因為缺乏競爭的原因。當然，負面作用就是讓很多顧問覺得那才是“正常”的獵頭市場，他們在未來市場產(chǎn)生的變化過程中采取了排斥的態(tài)度，因而喪失了許多機會。事實上，從來沒有什么‘正常’的市場，只有符合當時供需情況的市場。

05年后的市場（中端市場的初步發(fā)育）

05年后市場爆炸式增長，仔細看，又可以分作幾個階段加以觀察：

• 1

• 05-08年金融危機前。那是一波高過一波，和當時的股市一樣，人人都像吃了興奮劑。在這一階段，老公司不斷擴大規(guī)模，新公司紛紛成立。任憑你怎么招人，每個顧問還是來不及做。這反映的是需求增長大大超過供給(獵頭人數(shù))增長。

• 2

• 08-09年金融危機期間。怎么漲的就怎么跌下來。整個第四季度和第一季度就像休克了一樣。這反映了獵頭市場需求比大環(huán)境的波動率要大很多。民企客戶在這一階段真正起步。

• 3

• 09年下半年-11年。溫總理的4萬億讓大家著實又興奮了一把。

• 4

• 12年到現(xiàn)在?！癓”型市場的威力開始讓大家有了感覺。從今年開始，原來客戶基礎(chǔ)薄弱的公司更是面臨生存問題。獵頭公司的定價能力又下降了，這次主要不是費率，而是各種以前想都想不到的嚴苛條款。

以下是我對05年后市場走向的邏輯判斷：

• 1

• 外資企業(yè)在華全面布局，導致人才供需極度不平衡，高、中、低端人才(10萬年薪以上)都不得不依賴獵頭；

• 2

• 這使得客戶側(cè)重于獵頭的訪尋和推薦速度，客觀上貶低了獵頭服務中的咨詢部分。同時，由于企業(yè)獵頭費用的迅速上升，客戶面臨預算壓力。05年到08年間的獵頭大擴容又使得壓價成為可能；

• 3

• 在價格壓力下，再加上客戶的需求側(cè)重點的轉(zhuǎn)變，導致提供低端服務更符合經(jīng)濟學原理；

• 4

• 結(jié)果就是現(xiàn)在大家看到的平均20萬產(chǎn)能的局面。換句話說，相對低端的服務加上規(guī)?；?jīng)營，符合過去8年市場的演變過程，所以這種打法取得了最佳的經(jīng)濟效益。

未來的市場

我想未來的市場至少可以分成兩個階段來看：

• 1

• 中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)化調(diào)整成功前（淺層市場化階段）。市場會維持“L”型走向，加速獵頭市場的整合。如果整合完成，則大公司在相對精細化管理水平下?lián)碛泻侠淼睦麧櫬?20%)，而小公司中只有頗具特色的可以得以生存。在淘汰了大量落后產(chǎn)能之后獵頭公司的定價權(quán)會上升，但由于競爭的存在利潤率不會上升。與此同時，客戶對獵頭服務的要求會上升，導致不同服務被不同定價，使得堅持質(zhì)量也可以成為一種競爭方式。當然，以上周期不大可能在未來3-5年內(nèi)實現(xiàn)。換句話說，如果中國經(jīng)濟的市場化進程遇到重大挫折，那么獵頭市場會在目前的市場規(guī)模下，加速走完整合回歸的過程，只不過現(xiàn)有公司的上升空間由于整體市場規(guī)模的局限而比較有限。

• 2

• 中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)化調(diào)整成功后。我相信這是大概率事件，只是時間不好說。3-5年是起碼要的吧。如果真的成功，那么獵頭市場會迎來有史以來最大一波也是最持久一波需求的爆炸式上漲。大家可以把這個過程看成05年以來的重復，只不過規(guī)模大10倍，時間長3-5倍。在那個周期的末端，中國會出現(xiàn)幾家世界級的獵頭公司，收入以幾十億計。

• 結(jié)
  論

• 現(xiàn)在的市場競爭就好比是預賽，勝出的選手才能有機會參加決賽。

目前格局及其歷史流變

定義：在某個特定的市場中，由于相對市場份額的原因而被認為有影響力，代表此市場當前水平的幾家獵頭公司。因為獲得市場份額的具體方法和歷史背景的不同，市場份額不等同于一個公司的未來競爭能力。事實上，我們可以通過一個市場格局的流變觀察到市場進化的方向，從而站在自己的立場上加以思考以求獲得遠見并采取行動，來適應這種進化。

Table：中國市場5000萬級格局

注：
1.因為是中端市場，所以不包括傳統(tǒng)的5大之類（K/F,H&S,EZ,RRA,SS）。
2.MRI是美國上市公司CDI旗下一個品牌，以授權(quán)經(jīng)營方式運作，有家族制特色，其大陸地區(qū)以前和現(xiàn)在的老板都是西方人，雖然如此，但他們都base在香港，所以我把它歸到了港臺系。

英國系

獵頭血統(tǒng)純正，國際擴張經(jīng)驗豐富。經(jīng)過多年演化，打法和管理最系統(tǒng)化。總體而言實力最為強勁。Michael Page, Robert Walters和Hays真正在中國發(fā)力都是在2009年金融風暴之后。短短4年時間，Michael Page已經(jīng)確立其市場領(lǐng)導地位，而Robert Walters由于之前聘請了大量有經(jīng)驗的獵頭，而這些獵頭在市場上觸角頗多，對在市場上普及規(guī)?；毞謱Ｗ⑿痛蚍üΣ豢蓻]。由原Robert Walters北京的班底入駐的澳大利亞的Lloyd Morgan的中國區(qū)，過去12個月來勢頭很猛，可觀察其在上海未來一年的戰(zhàn)績以判斷其走勢。Antal本非集團軍，2012年的內(nèi)部大動蕩在其十余年的在華歷史上并不是第一次。

美國系

Hudson在中國可謂老牌勁旅。2002年Hudson通過收購澳大利亞公司Morgan & Banks進入亞洲市場。美國公司的品牌效應，先發(fā)優(yōu)勢再加上市場的爆炸式增長讓它在2007年以前成為了上海外資中端獵頭市場的三駕馬車之一（另外兩家是伯樂和MRI）. 可惜打法傳統(tǒng)，以顧問的高單產(chǎn)犧牲了畝產(chǎn)，再加上中國區(qū)的生意決策中心一直不在中國，導致過去6年來除了收購Tony Keith外，并無建樹，業(yè)務量基本沒有變化。Experis(Manpower的獵頭品牌)在派遣公司中算是最早重視中國獵頭市場的。可惜內(nèi)外因素導致的人事變動太過頻繁，不然早就不是今天這個局面了。但是，瘦死的駱駝比馬大，因此，不管怎么說，它還是個排頭兵。

歐洲系

歐洲本土目前擴張速度最快的獵頭公司很多都是英國系的。原因是歐洲以前的勞動法比較僵化，不利于人才流動，當?shù)匾簿腿狈Ω挥薪?jīng)驗的規(guī)模化獵頭公司。Randstad目前的發(fā)展除了受制于老外的插手以外，在機制上并沒有走出Experis的框框。

港臺系

春江水暖鴨先知。港臺公司起步早，老板都頗為實干。MRI兩年前換老板，現(xiàn)在幾乎是從頭來過。伯樂雖然起步早、打法原始，但勝在高層團隊超級穩(wěn)定，擁有長期積累的優(yōu)質(zhì)客戶資源以及富有經(jīng)驗的團隊，可惜公司已于2010年出售給了日本的Recruit集團，在交接期末期可能會有意料不到的風險。Pro-King多年來在金融板塊深耕，成為中國獵頭市場在這一領(lǐng)域名符其實的黃埔軍校；雖然在其他領(lǐng)域的開拓還處于初步階段，但公司仍然具備相當?shù)膶嵙Α?/p>

本土系

草莽英雄前仆后繼，涌現(xiàn)出以大瀚和科銳為代表的一批頗具戰(zhàn)斗力的公司。雖然對絕大部分公司而言，發(fā)展中的困難比比皆是，但在生存游戲中突出重圍的才是真英雄。絕大部分本土公司在3000萬門檻前遇到了很大的阻力。第一種情況是鋪開打的公司，平均團隊產(chǎn)能太低，往往受制于經(jīng)理的能力。第二種情況是專注于一個行業(yè)并已取得相當成績的公司，在試圖擴張到其他行業(yè)時無法復制以前的成功。個人覺得第二類公司將來成功的機會更大，因為生存能力更強。

趨勢觀察

中國獵頭市場最根本的發(fā)展局限是中國經(jīng)濟的市場化進程

港臺公司起步早，且多具家族式特點，老板年齡已接近退休或者已經(jīng)退休，所以在未來十年中不會是主角。

2013年格局中的公司，有一半在2007年都還未上榜， 2007年已經(jīng)上榜的公司里只有科銳在2013年的業(yè)績明顯高于2007年。整個格局強弱板塊明顯。

先發(fā)公司所積累的客戶資源、品牌知名度都是巨大的優(yōu)勢，但同時先發(fā)公司由于自身慣性的原因，與時俱進的難度也更大。

沒有一家上榜公司明顯獲益于RPO相關(guān)操作。所以，RPO和各種社會化招聘網(wǎng)站的出現(xiàn)不會影響獵頭公司的獨立定位的可能性，只會迫使獵頭公司在提供價值的組合上精益求精。

總體來講，英國系和本土系的公司在過去十年里有長足的進步。未來的領(lǐng)軍公司應該會繼續(xù)在這兩個陣營中出現(xiàn)。這反映了我們這行競爭力的兩個基本來源： 1. 先進的管理/打法；2. 創(chuàng)業(yè)精神/機制。更進一步來說，第一點是可以通過學習掌握的。

市場重心

我發(fā)現(xiàn)目前一線公司平均團隊業(yè)績和市場平均公司總業(yè)績差不多持平，在500萬左右，可以看作是在目前市場中保持相對穩(wěn)定所需的水平，我把這個數(shù)字稱為市場重心。邏輯上，這個重心的存在和數(shù)值反映了市場歷史階段的不同特點。

現(xiàn)在，一線公司團隊業(yè)績還比較低，與市場團隊平均水平相比，雖然差距在3倍左右，但絕對值差別不大。在這樣的環(huán)境下，非一線公司有比較大的動力經(jīng)營多個團隊，盡量擴大整體規(guī)模。

將來，當一線公司團隊業(yè)績與市場團隊平均水平拉開到一定程度時，非一線公司就會放棄最弱的團隊，集中精力經(jīng)營有希望的團隊。

最終，二線公司團隊水平達到一定高度，趨于穩(wěn)定，形成新的市場重心。到那時，整個市場的細分專注局面不但體現(xiàn)在公司內(nèi)部，也表現(xiàn)在公司間的分工；而且整個市場的格局也會更穩(wěn)定。

10M俱樂部的重要性

“相當可持續(xù)營業(yè)額”在RMB1000萬以上的公司或團隊?？沙掷m(xù)營業(yè)額的定義是指在明確專注領(lǐng)域下取得的營業(yè)額，并且在相應領(lǐng)域下的營業(yè)額與市場同比可被劃入前10名之列。可持續(xù)營業(yè)額外的營業(yè)額，打?qū)φ酆罂梢赞D(zhuǎn)換為“相當可持續(xù)營業(yè)額”以做定量比較之用。按目前全國市場平均RMB20萬的顧問單產(chǎn)推算，這樣的公司可以最多有50名一線員工。我認為，同樣作為1000萬的組合，“25名單產(chǎn)40萬并且完全專注于一個領(lǐng)域的公司”這種組合最有前途。進入10M俱樂部的意義在于，公司進入了初步可持續(xù)的發(fā)展階段，有了一個擴張的基礎(chǔ)。公司可以發(fā)展為相應領(lǐng)域的持續(xù)領(lǐng)先者而隨著市場逐步擴大規(guī)模，或者把握契機，躍升到第一陣營。目前10M俱樂部公司數(shù)量大概是第一陣營的3倍左右。一線公司的團隊普遍加入10M俱樂部后這個格局就比較穩(wěn)定了。

外資獵頭公司作為新一代本土公司的黃埔軍校

新一代本土公司的創(chuàng)業(yè)者大多來自于外資公司，這是外資公司職業(yè)發(fā)展瓶頸和在市場重心還比較低這兩個事實決定的。本身具備創(chuàng)業(yè)素質(zhì)，又通過學習掌握一定先進的打法和管理理念的人，創(chuàng)業(yè)成功的概率最大。每次市場高點我們都會迎來這樣的創(chuàng)業(yè)者，他們用自己的金錢和時間來試驗他們的嶄新觀點，推動了市場不斷創(chuàng)新。大部分人會以失敗告終，但成功的那一小部分一定會是一個市場亮點。假以時日，這是為什么我猜想10年后的一線市場格局是1、2家英國系公司與5-6家本土公司組成的。

顧問的應對

根據(jù)以上分析，我們認為將來同時具備系統(tǒng)化管理優(yōu)勢和創(chuàng)業(yè)氛圍的獵頭公司會在競爭中脫穎而出。

作為一個顧問，你的未來十年能不能幫助所在公司盡量達成以上目標將決定你的回報。目前在市場上的顧問平均年齡不到30歲，所以大家必須以長遠眼光應對。

要做到有效地提供個體正向影響力，最低門檻是一個360度的顧問。比起5年前的定義，現(xiàn)在的定義強調(diào)在某一個專注細分領(lǐng)域做到自給自足。要盡快達成這一點，客戶基礎(chǔ)和團隊合作氛圍最為重要。

在做到了以上這點后，大家可以考慮以下2x2情況：

• 1

• 你的回報與你施加正向影響力成正比。

• 2

• 正向影響力來源：企業(yè)所缺的=你所擁有的。

• 3

• 施加正向影響力的兩個障礙：

  有些東西你無法改變（老板的價值觀，上市公司的短期行為傾向性……），雖然這種改變是有價值的；

  你必須首先適應新的環(huán)境，而不是讓新的環(huán)境適應你。

• 4

• 事先約定的清晰的制度化的雙贏合約，以及企業(yè)方執(zhí)行此合約的意愿和能力極其重要。

第二象限由本土系代表，他們要學的是系統(tǒng)化管理；第四象限由英國系代表，他們要做的是激發(fā)團隊的創(chuàng)業(yè)精神；第三象限的公司比較傳統(tǒng)，其實挺難改的。而未來是屬于可以進入第一象限的公司的。

最后，祝大家練得一身好本領(lǐng)！有勇有謀，在中國獵頭市場留下自己的印記！