這群人引領(lǐng)了一個時代，然而他們終將退場，因?yàn)橐粋€新的時代正在崛起。
從2011年提前轉(zhuǎn)身的登山者王石、到另立山頭的“地產(chǎn)教父”宋衛(wèi)平，再到“思想家”馮侖轉(zhuǎn)型，曾經(jīng)風(fēng)光無限的第一代地產(chǎn)大佬們正相繼宣告謝幕。10月22日，地產(chǎn)界一向敢于“放炮”的華遠(yuǎn)地產(chǎn)董事長任志強(qiáng)也高調(diào)宣布即將“退休”。
“這是一代具有騎士精神的企業(yè)家，大部分是創(chuàng)業(yè)期的，具有開拓精神。他們不僅在內(nèi)部把企業(yè)帶到了一定的高度，還很早就介入社會公眾事務(wù)?！鳖Ｐ胖鲁晒芾碜稍兌录婵偨?jīng)理郝炬認(rèn)為，第一代地產(chǎn)企業(yè)家的個人特色烙印更強(qiáng)，而新一代的企業(yè)家則相對低調(diào)、務(wù)實(shí)，更愿意用制度來約束。這一說法得到了接受中國房地產(chǎn)報記者采訪的多位業(yè)內(nèi)人士的認(rèn)可。
“長江后浪推前浪，一代更比一代強(qiáng)。”10月24日，一位地產(chǎn)獵頭公司負(fù)責(zé)人說，創(chuàng)始人的光環(huán)給任何下一棒的接力者都帶來挑戰(zhàn)，但好的制度能解決接班人的問題。
老兵不死只是慢慢凋零
這場謝幕來得比較集中，有功成身退，有主動也有被動轉(zhuǎn)型。在樓市調(diào)控的大環(huán)境下，他們在以不同的方式淡出企業(yè)經(jīng)營。
可以看到，這一代企業(yè)家?guī)缀醵际枪埠蛧耐g人，下過鄉(xiāng)，當(dāng)過兵，接受過毛澤東思想教育，一般都寫文字。
王石是這些企業(yè)家中轉(zhuǎn)身較早的人，早在2011年，萬科“教父”王石赴歐美游學(xué)，就逐漸淡出鎂光燈的照耀，接班人郁亮走向前臺。
在今年5月，宋衛(wèi)平正式宣告離開自己一手創(chuàng)建的綠城中國轉(zhuǎn)投藍(lán)城，盛大的交接儀式上，滿頭花白頭發(fā)的宋衛(wèi)平斗志未減，但難掩對于政府干預(yù)市場的無奈和失落。
宋衛(wèi)平選擇了將綠城交給融創(chuàng)中國董事長孫宏斌，他說，只是放棄了一塊業(yè)務(wù)，并不是放棄這個行業(yè)。但是他亦在現(xiàn)場拿著麥克風(fēng)，在眾人面前直言表達(dá)了心中的悲憤：“對未來的房地產(chǎn)市場十分悲觀。在經(jīng)歷了2005年、2008年及2011年的調(diào)控之后，當(dāng)前的房地產(chǎn)市場已經(jīng)不是一個正常的市場，而是一個非常扭曲的市場，基本上是面目全非?！瘪T侖本人自2011年卸任萬通地產(chǎn)董事長之后就極少再干涉相關(guān)地產(chǎn)事務(wù)，此后頻頻以“思想家”的身份對外亮相。
在10月18日，馮侖正式宣布放手自己一手創(chuàng)建的萬通地產(chǎn)，嘉華控股低調(diào)接棒。外界猜測馮侖的放手與萬通地產(chǎn)近年來的業(yè)績乏力、股東間分歧相關(guān)。
萬通地產(chǎn)中報顯示，2014年1~6月，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入3.37億元，同比下降52.43%；實(shí)現(xiàn)凈利潤4837.23萬元，同比下降59.83%。即便是在2013年行業(yè)整體向上的大趨勢下，萬通地產(chǎn)全年?duì)I業(yè)收入也同比減少了18.95%，為32.99億元。
這組數(shù)據(jù)或許堅定了馮侖放手的決心。他把重心放到了“美國中心”和立體城市上。
63歲的任志強(qiáng)算是第二次退休了，席間表示出“退而不休”的態(tài)度，他還將繼續(xù)擔(dān)任中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會副會長、中國房地產(chǎn)研究會副會長、全聯(lián)房地產(chǎn)商會執(zhí)行會長、阿拉善生態(tài)協(xié)會會長和中國金融博物館書院院長5個職務(wù)。
近日，華遠(yuǎn)地產(chǎn)公告，公司第五屆董事會第六十一次會議上審議通過了《關(guān)于選舉公司第六屆董事會非獨(dú)立董事的議案》，而公司現(xiàn)任董事長任志強(qiáng)并沒有出現(xiàn)在新一屆的董事會候選人名單中。11月24日，華遠(yuǎn)地產(chǎn)將舉行臨時股東大會，如果股東大會上這項(xiàng)議案得到通過，標(biāo)志著任志強(qiáng)正式退休。
“對于公司職務(wù)來說，我確實(shí)退休了。房地產(chǎn)經(jīng)營管理的事我不再去干預(yù)了，但要讓我去幫個忙我肯定得去，畢竟帶了這么多年了，但是承擔(dān)經(jīng)營性責(zé)任的事和我沒關(guān)系了?！比沃緩?qiáng)說。
王石，雖然卸任萬科董事長等職務(wù)，但萬科目前既有的發(fā)展戰(zhàn)略如合伙人事業(yè)制、小股操盤、城市運(yùn)營服務(wù)等經(jīng)營理念均有王石自身的思路在其中。
潘石屹最近兩年也處于半隱退狀態(tài)，除了近年來自售物業(yè)時的高調(diào)亮相外，潘石屹實(shí)際上已經(jīng)將大部分的決策權(quán)移交給了太太張欣。
當(dāng)然，還有一批即將退休的地產(chǎn)大佬，如首創(chuàng)集團(tuán)董事長劉曉光、建業(yè)集團(tuán)董事局主席胡葆森等。
這批企業(yè)領(lǐng)袖中，有國有企業(yè)當(dāng)家人，如任志強(qiáng)。公司是國家的，這種領(lǐng)袖一旦退休，必須退出企業(yè)經(jīng)營。從企業(yè)制度角度來講，民營企業(yè)歸所有人，退休后多少還是會介入企業(yè)的經(jīng)營。
“開拓精神、人文精神和企業(yè)責(zé)任感是這代企家身上的符號?！焙戮嬲f，這種企業(yè)家個性張揚(yáng)，理想主義和英雄主義的色彩在他們身上也表現(xiàn)得較為濃厚。雖然進(jìn)入退休年齡，仍能活出第二春。
“地二代”準(zhǔn)備好了嗎
不論是隱，是退，是離，地產(chǎn)的大幕正在轉(zhuǎn)換主角。杰出企業(yè)家的光環(huán)下，如何交好接力棒，對所有的企業(yè)來說都不是一件容易的事。一個好的接班人，關(guān)系到企業(yè)的有效持續(xù)發(fā)展。
“第一代企業(yè)家伴隨著共和國成長，早年他們幾乎沒有什么私念，到改革開放時進(jìn)入社會，很自然將社會福祉與個人理想結(jié)合起來?！鄙鲜?a href="http://www.kwnqmltzvs.cn" target="_blank">獵頭公司負(fù)責(zé)人說，對于年輕一代的繼任者來說，則表現(xiàn)的更務(wù)實(shí)。如何打造一個好的制度則成為交接成功的關(guān)鍵。
“在一個創(chuàng)始型的企業(yè)，有創(chuàng)始人光環(huán)的籠罩，本身表現(xiàn)優(yōu)秀，會給接班人帶來巨大的壓力。”郝炬認(rèn)為，“第一代企業(yè)家選擇接班人、培養(yǎng)接班人要有大智慧、大胸懷。”對于國有企業(yè)來說，更多的是人事任命。對于民營企業(yè)來說，一般首選子女接任。
在經(jīng)理人制度建設(shè)上萬科則走在了前列。
“如果王石沒有帶出郁亮，放手郁亮，今天的萬科肯定是另一番景象。2004年前做未來10年的規(guī)劃，郁亮說10年后萬科業(yè)績上千億，王石很震驚和不滿，覺得是大話，但能理性聽取，科學(xué)分析意見?！币晃毁Y深地產(chǎn)人士評價。
宋衛(wèi)平將綠城中國轉(zhuǎn)手也是因?yàn)樵趦?nèi)部沒有找到合適的接班人。
對于建業(yè)集團(tuán)的未來，胡葆森曾表示：“未來不會讓女兒接班。未來將聘請職業(yè)經(jīng)理人或者將企業(yè)交給一個團(tuán)隊(duì)?！薄安粌H要好的接班人，也要考慮如何讓接班人在你的光環(huán)下成長起來?！焙戮嬲J(rèn)為，上一任領(lǐng)導(dǎo)給企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)部和社會影響力非常大的情況下，任何下一棒的接力者都面臨較大的壓力。對于那些隱退的經(jīng)理人，一般還是會在企業(yè)面臨危機(jī)的時候出來扶一程。
一般的企業(yè)，特別是家族企業(yè)，都會選擇早早地培養(yǎng)接班人。一位不愿具名的管理咨詢行業(yè)人士對中國房地產(chǎn)報分析，目前“創(chuàng)二代”接班主要面臨以下問題：首先是“創(chuàng)二代”缺乏歷練，而一個成熟的管理人需要數(shù)十年的磨練。日本企業(yè)掌舵者接班需要二三十年，李嘉誠接班也是如此。其次，很多“創(chuàng)二代”對自身發(fā)展定位并未走出“創(chuàng)一代”的思路，另外，還需面對融合新老團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)，社會責(zé)任感使命感也有待提高，職業(yè)經(jīng)理人制度也不夠成熟和規(guī)范。
可以看到，喜好研讀李嘉誠傳記的楊國強(qiáng)，似乎在培養(yǎng)子女的方式上也在效仿李嘉誠。
香港首富李嘉誠在兩個兒子才七八歲的時候，就專設(shè)小椅子，讓他們列席公司董事會。
當(dāng)楊惠妍只有十三四歲時，父親就將她們姐妹倆帶到董事會會議列席旁聽。會后，楊國強(qiáng)還會向她們解釋為什么他在會議上這樣說話以及如何批評下屬等等。
這是一種“太子式”的傳承。金源集團(tuán)董事長黃如論是“太子式”教育的典型代表。在四個孩子中，黃如論選中了大兒子黃濤重點(diǎn)培養(yǎng)。在黃濤年紀(jì)尚小的時候就帶他列席公司各種會議。多年以來，黃如論無時無刻都在傳授自己的“本事”給兒子。22歲大學(xué)畢業(yè)后，黃濤就進(jìn)入了公司，從最基層干起，幾乎公司的每一個層面都干過。黃如論說：“我要讓他體會的不是優(yōu)越感，而是責(zé)任感?！秉S如論曾手書“血濃于水，愛大于恨；王者之道，教化萬方”16個大字草書贈予兒子，希望兒子也有博大的襟懷并堅守傳統(tǒng)之道，勇于開創(chuàng)。至今，這16個大字一直安掛在黃濤辦公室的顯眼位置。
上述管理咨詢?nèi)耸空J(rèn)為，“培養(yǎng)接班人只有太遲沒有太早，如果有心把企業(yè)傳給孩子，還不如從小培養(yǎng)，以免出現(xiàn)‘拒絕接班族’的尷尬?！?/span>
當(dāng)然，民企繼任者，他們都會從系統(tǒng)知識彌補(bǔ)父輩的不足，娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后的女兒宗馥莉高中、大學(xué)都在美國受教育，王健林在兒子王思聰學(xué)成歸國更是給出5億元“練手”。
王健林也對外表態(tài)，他會首選兒子作為接班人，如果兒子能力不行，或選擇職業(yè)經(jīng)理人掌舵萬達(dá)集團(tuán)。
在協(xié)縱國際創(chuàng)始合伙人黃立沖看來，這一代的企業(yè)家他們的成長都是與政府和政治密切相關(guān)，并且在這個土壤上成長的，他們都是很好地利用手上的關(guān)系和過去在國企任職的資源優(yōu)勢，因此他們在文化方面并不是純粹的企業(yè)家，而是“紅頂商人”。
所以，黃立沖判斷，地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)人交接班時最大的問題是關(guān)系資源無法交接，子女大部分難以短時間內(nèi)接手，所以一般交接班后或者創(chuàng)始人死后就是企業(yè)衰落的開始，這點(diǎn)尤其需要警惕。
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