A企業(yè)是一家擁有十年經(jīng)營歷史的民營企業(yè)，企業(yè)運作一直秉承先經(jīng)營后發(fā)展的邏輯運轉(zhuǎn)，隨著企業(yè)前進腳步的加大，員工已過百人，在業(yè)界也算得上小有規(guī)模。而A企業(yè)的管理卻始終停留在“作坊企業(yè)”的層面，對此A企業(yè)的孫總深感不安，于是下定決心對企業(yè)進行全面改革。

　　說到改革，A企業(yè)的那些“元老”中已無讓孫總滿意之材，這些“元老”在市場上個個能爭善戰(zhàn)，但提起管理可就變得捉襟見肘起來?？磥碇挥锌战盗?！“人才是第一競爭力”于是孫總決定增設(shè)總經(jīng)理辦公室總管公司的人事、行政要務(wù)，希望借此來逐步鋪開整個公司的改革。經(jīng)過半年多的精挑細選，趙經(jīng)理脫穎而出成為A企業(yè)總經(jīng)理辦公室經(jīng)理。

　　趙經(jīng)理來到A企業(yè)所接手的第一項任務(wù)就是績效考核?？冃Э己耸情L久以來孫總十分關(guān)切同時也寄以厚望的一項工作，所以從下達任務(wù)的那天起，孫總更是與趙經(jīng)理三日一小談、五日一大談保持“必要溝通”。趙經(jīng)理一方面仔細觀察了解公司現(xiàn)存的一些問題，另一方面與各部門經(jīng)理溝通闡述自己對于績效的看法與觀點，以便制定出更為精準的績效考核并使之在企業(yè)管理中發(fā)揮應(yīng)有的功效。

　　霎時間公司上下人聲鼎沸，總經(jīng)理辦公室更成為了“焦點時刻”。三個月過去了，趙經(jīng)理的績效工作不斷遇到阻力，尤其是那些元老們，他們似乎對績效充滿了敵意，而這股敵意又似乎不完全來自于績效本身。趙經(jīng)理已經(jīng)感覺到對于績效考核問題在這元老那里尋求支持已成奢望。正所謂：天無絕人之路！與其臨淵慕魚，不如退而結(jié)網(wǎng)！于是，趙經(jīng)理又開始在公司里的“新生代”尋求力量，并很快達成了“陣線聯(lián)盟”。孫總也在隨即召開的中、高層大會上痛斥那些“績效落后分子”以強硬的態(tài)度力排眾議，而此時“陣線聯(lián)盟”也隨之產(chǎn)生了預(yù)想中的推動作用，在趙經(jīng)理的帶動下，新生代表示對績效考核的支持與認可，使得績效考核“行”與“否”的問題明郎化，且最終敲定先從銷售部開始進行。于是，趙經(jīng)理開始了下一步的工作即：設(shè)定績效指標。

　　A公司銷售部分為三個行業(yè)組：A行業(yè)組銷售實力普遍較弱，認為應(yīng)該完全以考核團隊業(yè)績?yōu)橹?，否則就拒絕考核；B行業(yè)組個個是銷售好手，則認為完全考核個人業(yè)績?yōu)橹?，否則就是在打擊工作積極性；C行業(yè)組銷售實力強弱參半，更是意見不一，已經(jīng)發(fā)展到內(nèi)部不和；孫總雖積極支持考核團隊業(yè)績，但對于考核個人業(yè)績也默不作聲。趙經(jīng)理為了能夠平衡各銷售組之間的矛盾，隨之制定了幾套績效方案，而最終也因為無法另所有人滿意而無一得以推行。與此同時，形勢也發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變，由于績效方案遲遲不定，元老們紛紛提出諸多質(zhì)疑，兩位“新生代”A行業(yè)經(jīng)理與B行業(yè)經(jīng)理視如仇敵，而對績效推行原本持強硬態(tài)度的孫總在態(tài)度上也開始產(chǎn)生了微妙的變化。半年過去了，面對著眾多的指責與非議，面對著即將無功而果的績效考核，趙經(jīng)理一時無語……

　　從以上的職場案例中我們不難看出趙經(jīng)理的工作開展真可謂：困難叢叢、舉步為艱！說到這里，我們不禁要問，是什么讓趙經(jīng)理“身陷囫圇”？與其說趙經(jīng)理是績效考核上的失敗，不如說是職場上的“沉戟”。那么真正導(dǎo)致這職場“沉戟”原因，與其說是輸在工作能力，不如說是輸在職場的潛規(guī)則。

　　規(guī)則一　低調(diào)做人，高調(diào)做事。

　　由于，對改革的迫切希望，對績效的關(guān)心，以及對趙經(jīng)理的重視、厚望與關(guān)愛，孫總對趙經(jīng)理表現(xiàn)出了高于其他員工的關(guān)心與關(guān)照。趙經(jīng)理本人對在接受了領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛后，也隨之產(chǎn)生了動力和壓力，接種而致的是急功近利的行為，致使總經(jīng)理辦公室過早的成為了“焦點時刻”。

　　首先，我們要清醒的認識到“集寵”即是“集怨”。

　　且不說其他的員工如何去看待這個問題，就拿那些為公司“東征西戰(zhàn)”的元老們來說，人家風里來、雨里去的為公司拼殺多年才換回今天的地位與尊重，豈能輕意拱手讓人？對于趙經(jīng)理來講，在這些元老眼里還始終是一個“新人、外人”，如此“爭寵”一則對他們無形中形成一種威脅，二則也使他們的心里失去平衡感。因此，我們在趙經(jīng)理后續(xù)的工作中，我們不難看出其禍害深遠。

　　其次，趙經(jīng)理的工作程序并沒有錯，但是卻非常的急燥。高調(diào)做事并非急著做事，要懂得事緩則圓的道理?；▋涸偌币惨鹊酱禾斓絹聿拍荛_放，秋天到來才會結(jié)果，而果實成熟則自然落地。工作也是一樣，一個新人來到企業(yè)無論多么努力了解，也不可以在極短的時間完全了解企業(yè)的每個細節(jié)，而這問題的關(guān)鍵又往往隱藏在細節(jié)之中，只有仔細的觀察、靜靜的等待，待時機成熟之時方可成事。

　　低調(diào)做人，高調(diào)做事。是職場一種平和的為人、處事的態(tài)度，同時也是職場“根基穩(wěn)健”的第一步。

　　規(guī)則二　水至清則無魚，人至察則無徒。

　　對于現(xiàn)代企業(yè)來講，是否實施績效管理答案是肯定的，并非要如A企業(yè)這般的爭論不休。但對于像A企業(yè)這種從未進行過績效管理，同時管理滯后的企業(yè)來講，實施績效管理無疑是困難的、阻力重重的。這里面并非單純的管理問題，而且也夾雜著許多人為的情感問題，同時也隱藏著某些“暗流”。

　　首先，績效考核是孫總長久以來的心愿但始終沒能得完成，想改革又迫于無可用之材只好空降。原因何在？在于阻力！管理在某種程度上即是“較力”又是“借力”也是“使力”更是“控制力”。本案例中，趙經(jīng)理借孫總與新生代之力促使績效的“行”與“否”得以確立，但卻形中與元老們較足了力。江河驟漲時，最有效的方法是疏導(dǎo)而非堵截，因為疏導(dǎo)水會朝著你所指引的方向流去會為你所用，而堵截則會形成對執(zhí)的場面反而為你所患。趙經(jīng)理想把工作做好，元老們也并非完全想把工作做壞，只是大家的立場不同，目的卻并非不同。A企業(yè)由于管理滯后，在績效的過程中必定會暴露出企業(yè)管理方面的“死角”，這些直接牽扯到元老們的利益，所以會有所顧忌，而此時過激行為無疑致使矛盾的升級，工作前景必然堪憂。? 其次，A企業(yè)經(jīng)過十年的沉淀，“殘渣、糟粕”必然存在。改變是需要時間、毅力和耐心，過多、過大的改變會讓人感覺不適應(yīng)甚至反感。存在即是合理！我們應(yīng)該辯證的看待這些歷史遺留問題。且他們已經(jīng)在企業(yè)中形成一股不小的勢力，通過“較力”雖然可以爭得“一城一池”，但終究力量對比懸殊難逃落敗。必竟，職場的法則是“先生存，后發(fā)展”。

　　水至清則無魚，人至察則無徒。并非是要我們隨波逐流，而是要我們懂得應(yīng)時、順勢，更好的在職場生存。

　　規(guī)則三　公正≠公平，拒絕完美。

　　在這場績效考核當中，每個人都想從中得到屬于自己的“利”，也正因為如此紛爭不斷。趙經(jīng)理同樣也想平衡好這個“利”，制定出完美的績效，給孫總以認可，還員工以公平；但卻為“利”所擾，最終“南柯一夢”。

　　首先，不難看出包括銷售部A、B、C組及孫總之間的分歧都是在于一個“利”字。而如何才能算是絕對的“公平”，筆者認為不是存在的，因為各自的立場不同，觀點必然不同。工作中最大的公平就在于秉承公正的態(tài)度來看待問題、處理問題。而在這諸多的觀點之中，不存在絕對的正確與絕對的錯誤，而做出選擇的關(guān)鍵則最終取決于你的“立場”。

　　其次，讓趙經(jīng)理舉棋不定的一個重要原因則是無法讓每個人都滿意。在趙經(jīng)理心中完美的績效是沒有不同聲音的績效。事實上，對于一個事物的認同與否更多的取決于對自己是否有利，而對事物認同的程度則取決于給自己利益帶來的多與少。由此不難看出，工作中我們也許真的無法讓所有人都滿意，在保證大多數(shù)人的利益的同時，難免會觸及一些人的利益，那么得到利益者必然會加以掌聲，而失去利益者也必然會還以罵聲。筆者所而認為，既然得不到最好，次好也是不錯的選擇。

　　針對于公正、公平、完美之間，在職場中大家都有著不同的認知與理解，之三者確在某種程度左右著職場的風向。

　　其實，A企業(yè)中的趙經(jīng)理只不過眾多沉戟職場HR中的一個縮影。正所謂：天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。職場打拼大家均為取“荊州”，而這所謂的“荊州”則為職場之“利”。而這“利”卻或深或淺的隱藏于職場潛規(guī)則之中。我們說：無以規(guī)矩，不成方圓。何為職場之規(guī)矩，潛規(guī)則已。