知名獵頭談萬達憑什么匯聚到如此多優(yōu)秀的人才
成立12年以來，萬達發(fā)展迅猛，目前萬達商業(yè)地產(chǎn)的銷售數(shù)據(jù)在國內(nèi)僅次于萬科集團，而物業(yè)持有面積已位居全球第一。萬達持續(xù)的高速發(fā)展，離不開其龐大的人才隊伍支撐。那么，萬達憑什么匯聚到了如此多優(yōu)秀的人才，人資到底是怎么選人的呢？今天就讓北京知名獵頭為您來解答。
▌一、高層高度重視人才
一個企業(yè)，能否招到足夠多優(yōu)秀的人才，與企業(yè)高層——特別是最高管理者，是否真正重視人才息息相關，因為人資十分需要高層的授權(quán)。萬達高層十分重視人才的引進。
“萬達做商業(yè)地產(chǎn)是從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型過來，剛開始就是找人，人找到了，事情才能做好；后來轉(zhuǎn)型做文化旅游，也是先找人。現(xiàn)在萬達從事金融產(chǎn)業(yè)，最重要的還是找人，不光找到人，還要找到合適的人。這就是我老講的一句話，‘人就是一切，人就是事業(yè)’。能否搞好金融產(chǎn)業(yè)，關鍵不是審批，不是資金，而是人才。”這是王健林在親手寫的《萬達2014年下半年工作報告》中的原話。
資深獵頭發(fā)現(xiàn)，早在2009年萬達集團的年會上，王健林就強調(diào)，萬達現(xiàn)階段的短板是人才問題?，F(xiàn)在制約萬達成為世界級企業(yè)的核心不是錢、不是資源，而是人才。能不能把萬達集團的戰(zhàn)略思想執(zhí)行下去，執(zhí)行到位，關鍵看人才。此后，在多個場合，王健林反復強調(diào)這一點。
▌二、給予人資部高權(quán)力
在很多公司，人力資源部的地位并不是很高。而在萬達集團，人力資源部是少有的集團直屬部門，擁有的權(quán)力很大。體現(xiàn)在人力資源部的構(gòu)架方面，萬達集團的設置為人資副總裁→總經(jīng)理→副總經(jīng)理→經(jīng)理。
權(quán)力大，萬達人資部的人也十分盡職。由于萬達擴張迅速，每年光是招聘高管的數(shù)量就達400位左右。萬達集團各個模塊的副總裁、部門負責人，核心工作除了部門日常管理外，其他時間都在面試。據(jù)有人統(tǒng)計，萬達的人資副總每個人每年最少要見1800個高管。
▌三、人資部員工懂業(yè)務
人資的任務是找到合適的人才，并將其放到合適的崗位上去，可是對于很多人資來說，業(yè)務對他們來說就是無字天書。特別是公司規(guī)模已經(jīng)很大，而且還在急劇擴張，各種業(yè)務模塊不斷涌現(xiàn)，人資的知識更新跟不上公司發(fā)展速度是常有的事。萬達的解決之道是每個人資都鉆研業(yè)務。
在面試的過程中，人資可以對面試者問出很多專業(yè)的問題，甚至一些很細節(jié)的問題，用于甄別面試者的真實水平，極大地提高了工作效率。比如，萬達的人資在判斷一個成本副總的工作能力時，會要求候選人自己作為成本第一負責人，全程操作項目的情況：項目的體量、業(yè)態(tài)，精裝程度，結(jié)算金額為多少，總包價是多少，甚至細節(jié)到精裝時地板用了哪個牌子哪個型號，價格多少，防火卷簾門是哪個牌子，價格多少。如此專業(yè)、細節(jié)的問題，沒有深厚的業(yè)務知識做保障，是不可能做到的。這保證他們無論是在單獨面試時，還是在與業(yè)務部門的人聯(lián)合面試時，都能在考察候選人應變、邏輯能力的同時，也也考察其業(yè)務能力。
▌四、招聘采取串聯(lián)形式
萬達招聘時采取串聯(lián)的形式，應聘者要一關一關過，任何一關不能通過的話就會被淘汰。因為不同的面試官，考慮問題的角度會不一樣，因此要通過所有關，應聘者者需要具備十八般武藝。
通常而言，一個高層職位的經(jīng)理需要經(jīng)過的4～5關。不過，對不同職位和層級的面試，具體操作的方式有所區(qū)分。如果面試偏業(yè)務型的人，比如招聘一個成本總，先由人力資源部對其進行初試，再請候選人做個筆試，這個筆試是人力資源部和公司成本部一起制定的，因此含金量非常高。候選人通過初試后，進入復試，同時面對業(yè)務部門的多個考官，比如項目總經(jīng)理的復試對象是集團人資副總裁、集團工程副總裁、集團常務副總裁，3個人同時壓力面試。
地產(chǎn)獵頭分析了萬達面試內(nèi)容的四個維度：1、價值觀，高端人才的文化融合能力以及誠信；2、學歷，原則上萬達集團地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務人員全體人員及其他系統(tǒng)一線管理至少大學本科及以上學歷；3、經(jīng)驗，對于層級高的管理人員，一般要求有知名公司管理過知名項目的經(jīng)歷；4、能力，包括業(yè)務能力和專業(yè)外的綜合能力。
應聘者通過面試之后，到崗前還會有背景調(diào)查。候選人必須提交一份專業(yè)的背景調(diào)查表，涵蓋職業(yè)生涯的方方面面，其中有一項內(nèi)容，還要填寫原工作單位的推薦意見并加蓋公章，十分嚴格。有時甚至招聘一個酒店服務員都要求對方提供背景調(diào)查表，以及出具戶口本、身份證、學歷證明等諸多證件。如果某位面試者在背景調(diào)查被發(fā)現(xiàn)有污點，即使其在面試過程中表現(xiàn)非常好，萬達集團也會堅定地放棄。
▌五、招聘渠道不拘一格
萬達的年報顯示，從2008年開始，公司就開始啟動人才戰(zhàn)略，針對不同層次的人才采用不同的渠道：
1、通過獵頭公司，主要尋找中高級人才。中端是指各分公司總監(jiān)以上職位的人員，高端是指副總以上職位的人員。萬達已和全國所有著名的獵頭公司建立業(yè)務聯(lián)系，每年用于獵頭的費用超千萬元。以致獵頭圈有一句話：“萬達是中國獵頭最大金主，抓住萬達就是抓住了未來?！比f達每年會從合作的100多家獵頭公司里選定10家最優(yōu)合作伙伴，對其頒獎；也會定期對自己公司的情況做總結(jié)，編寫成PPT，給獵頭學習，還要獵頭發(fā)給各個候選人，以此吸引人才。在構(gòu)建電商公司人力團隊期間，獵頭公司的網(wǎng)站上一度爆出多條萬達招聘的消息，招募的高管包括首席執(zhí)行官、財務總監(jiān)和首席品牌官等。
2、高端人才招聘會，主要針對經(jīng)理人階層。萬達會定期召開高端人才招聘會，專門招聘經(jīng)理人階層。
3、校園招聘，針對優(yōu)秀本科、碩士畢業(yè)生。
4、網(wǎng)絡招聘，針對部門經(jīng)理一下的普通員工。萬達人力資源部通過網(wǎng)絡招聘，平均每天收到幾千份的投檔。
5、報紙、雜志、電視招聘，主要針對物業(yè)管理、保潔、保安等低端職位，因為這些人員一般很少上網(wǎng)找工作。
6、公司內(nèi)部提拔。由于萬達發(fā)展速度極快，規(guī)模急劇擴張，發(fā)展空間很大。公司針對業(yè)績優(yōu)秀的員工進行提拔，激勵員工努力工作。
7、內(nèi)部推薦。毋庸諱言，內(nèi)部推薦就是員工將自己的朋友、同學、前同事等介紹到公司，只要符合萬達的價值觀和能夠勝任特定崗位工作的優(yōu)秀人才，萬科保持開放的態(tài)度。但是，萬達不允許直系親屬在一個公司，以便營造和諧簡單的人際關系。
總體而言，一線員工90%以上都是通過報紙、雜志或者電視，高級人才招聘獵頭的渠道要占到招聘人才的70~80%，網(wǎng)絡搜索或內(nèi)部推薦只有20~30%。形成了多渠道，齊頭并進的良好態(tài)勢。
▌六、舍得給錢，舍得配股
能夠進入萬達的中高級人才，都是經(jīng)過層層選拔的精英，萬達也十分舍得給錢。在2012年搭建萬達萬達集團電子商務公司時，業(yè)內(nèi)人士透露，萬達為該公司CEO開出了200萬元的年薪，更宣稱除了馬云和劉強東，其余人都能挖得動。
除了電商公司，地產(chǎn)業(yè)務的員工待遇也不低。普遍而言，萬達經(jīng)理級待遇月薪在8000～16000元左右，平均年齡26～30歲；副總、主任工月薪24500～36500元左右，副總可以繼續(xù)向上突破；總經(jīng)理出差能坐頭等艙，高管可以住萬達自己的五星級飯店。與此同時，現(xiàn)在萬達的高層都有數(shù)額不等的配股。其在港交所最新披露的申請版本招股書顯示，2014年7月，公司按照每股7.36元人民幣的發(fā)行價，向61名公司主要管理層（包括部分現(xiàn)有股東、董事、高級管理層成員及雇員以及大連萬達集團的若干雇員）發(fā)行共計1388萬股新股份，占發(fā)行后股份總數(shù)的3.58%。普通員工沒有股份，但退休時，一次性再發(fā)五年工資。
▌七、關心員工食品健康
北京資深獵頭很欣賞的一點是萬達雖然要求嚴格，但對員工也十分人性化，為了保障員工的食品安全，公司專門在北京拿8000畝地種植有機食品，在解決食品健康問題上打動諸多員工的心。當然，這只是一個細節(jié)，萬達的人性化還體現(xiàn)在其他方方面面。
▌八、立足長遠儲備人才
挖人、招人是萬達的強項，但考慮到一些公司現(xiàn)有的人才成長速度可能趕不上公司的發(fā)展速度，會被末位淘汰，萬達也積極儲備一些優(yōu)秀人才，以備不時之需。儲備時間短則三至六個月，長則需要半年到一年。儲備人才經(jīng)過一段時間的培訓學習，會被配置到具體的崗位。當然，實際上被末位淘汰的幾率極小，主要在于萬達發(fā)展的速度太快，誕生各種新的崗位，而且由于萬達城市綜合體業(yè)態(tài)的多樣性，產(chǎn)業(yè)鏈相對比較長，可以給員工提供了較多的選擇和發(fā)展機會。
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