在拜訪了不少獵頭公司的創(chuàng)始人之后，我深切地感受到了他們的種種痛點。我嘗試從觀察者的角度，記錄他們怎么應對這些痛點，并在這里略作整理，供大家參考。所有觀點均來自同行的分享，要感謝所有真誠分享的朋友們。
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一、人才之痛
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招人、培養(yǎng)人、留人是所有獵頭公司面臨的最大難題，大多數(shù)獵頭公司由于規(guī)模小、體系不成熟、品牌力不強，會面臨招募人難、培養(yǎng)人難、留人更難的局面。
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招人▼
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最常見的招聘渠道是從其他獵頭公司挖人，如果公司沒有明顯的吸引力，往往落花有意，流水無情。用高底薪高提成吸引過來的獵頭顧問未必是足夠優(yōu)秀的，而且穩(wěn)定性不高。
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也有一些獵頭公司會招募新人自己培養(yǎng)，這需要半年到一年的培養(yǎng)周期，還要有成熟的顧問帶，能不能留住也是一個挑戰(zhàn)。
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還有一個顧問來源比較小眾，但卻是我最看好的----從具備行業(yè)背景的資深候選人當中挖掘一些有意向有潛力的轉到獵頭行業(yè)，他們往往需要半年左右的學習期，一旦熟悉了獵頭工作流程，由于他們具備專業(yè)的背景經驗，其產出會非常高。
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養(yǎng)人▼
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在大多數(shù)獵頭公司，典型的培養(yǎng)方式還是“傳幫帶”，以言傳身教為主。在大型的獵頭公司有從RC到C、從C到Leader的完整的培訓體系，獵頭公司不具備開發(fā)類似課程的能力，對他們來說，培訓部分外包不失為一個好的選擇。
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隨著市場的成長，現(xiàn)在會有一些專門針對獵頭的培訓課程被開發(fā)出來，有的側重方法論，有的側重實戰(zhàn)經驗，每個獵頭公司可根據(jù)具體需求采購相應的培訓課程。
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除此之外，鼓勵顧問與同行多交流多分享，也會促進其成長。
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留人▼
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對于不同資歷員工應有不同的激勵方法：
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對于有能力的顧問，除了靠老板的個人魅力吸引外，更多是以合伙人方式，或者靠高提成來綁定；
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對于資歷較淺的新人，應幫助其成長，并設置上升通道（期權、獎金、分紅等）。
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除此之外，好的團隊文化和工作氛圍也是增加歸屬感和忠誠度的重要因素。
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二、模式選擇之痛（KA or PS）
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現(xiàn)在大家都普遍認同PS更高效、更專業(yè)。大多數(shù)獵頭公司的初心都希望自己是專注、專業(yè)的，但他們前期為了生存，就會什么單都做，尤其是通過一段時間的運營篩選出KA后，對KA依賴高，無法拒絕KA的需求，而PS模式是厚積薄發(fā)的過程，會有一個較長的投入期，在資源有限的情況下，如何開展PS模式是一個痛點。
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在我看來，應該讓兩種模式并非互不相容的，可以并存。小公司先以KA保證相對穩(wěn)定的產出，再根據(jù)資源優(yōu)勢深耕某個領域做針對性BD，慢慢過渡到PS模式。KA和PS各占一部分，既能保證穩(wěn)定的客戶，又能逐漸積累起某個領域的人才資源，同時兼顧了短期收益以及中長期的規(guī)劃。
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三、BD之痛
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不少獵頭公司盡管服務水平不低，但由于品牌力弱，規(guī)模小，給BD帶來不少障礙，尤其在開拓一些大型客戶時被拒之門外。尤其是在PS模式下，需要大量開拓新客戶，BD之痛會更明顯。
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解決方法可以從兩個維度來看：
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長期來看，提升公司品牌影響力是最佳途徑；
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短期來看，一方面可以差異化地切分客戶，避開主流第一陣營的大客戶，選擇第二、三陣營的企業(yè)作為服務對象，BD難度會降低很多，反而更受客戶重視，這同時也避開了慘烈的競爭；另一方面，不少公司也會選擇與一些大型平臺或者其他獵頭公司合作，只參與做單環(huán)節(jié)，不參與BD。
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四、流失之痛
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獵頭公司人數(shù)有限，一個核心顧問的離開就會對公司帶來比較大的影響，候選人資源也可能隨之流失，人來人往，最后對公司而言沒有沉淀和積累。
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根據(jù)我的觀察，普遍采取的方法是用系統(tǒng)。這既能幫助獵頭老板更好地管理運營流程；另一方面也幫助獵頭顧問管理簡歷資源，久而久之，系統(tǒng)上沉淀的數(shù)據(jù)和簡歷就會形成積累，這樣的積累比較容易被新人繼承和利用。
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