經(jīng)典心法：如何與獵頭建立良好的互利關(guān)系？
假如你是一位優(yōu)秀人才，記住不要太早回絕與你聯(lián)絡(luò)的獵頭參謀，或許你會(huì)說，你對(duì)他們現(xiàn)在引薦的客戶不感愛好，可是也應(yīng)當(dāng)先聽聽他的介紹，將來的某一天，你或許需求他們的幫助，好的獵頭參謀有才能與經(jīng)理人一起發(fā)明雙贏的成果。
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商業(yè)環(huán)境老是不斷在改變，作為作業(yè)經(jīng)理人，主張你現(xiàn)在就與專業(yè)的獵頭公司堅(jiān)持活躍的聯(lián)絡(luò)，而不要比及對(duì)當(dāng)時(shí)的作業(yè)徹底絕望之后。
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獵頭公司都有自個(gè)的網(wǎng)站，經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)將自己材料登錄進(jìn)入獵頭公司的高級(jí)人才庫是大多數(shù)人的挑選，在確保現(xiàn)在作業(yè)安全的前提下尋覓新機(jī)遇，會(huì)更簡單取得對(duì)等的談判時(shí)機(jī)和非常好的期望薪水。
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當(dāng)然，假如你現(xiàn)在現(xiàn)已賦閑，你相同能夠去聯(lián)絡(luò)獵頭公司。并且留心：向他們直接說明你為何賦閑，不要轉(zhuǎn)彎抹角。盡管獵頭們喜愛網(wǎng)羅在職人員，但只需你有合理的賦閑理由，他們也會(huì)理解——有才能的人也也許會(huì)賦閑。
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找到對(duì)口的獵頭參謀
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獵頭參謀都分擔(dān)具體的作業(yè)，所以首要的是找到適宜你自個(gè)的對(duì)口的獵頭參謀，他剛好專攻你所在的范疇。假如某個(gè)獵頭常常與法令和財(cái)務(wù)有關(guān)公司打交道，而你卻是在IT作業(yè)，那你就找錯(cuò)方向了。
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專業(yè)的獵頭參謀通常都對(duì)自個(gè)專攻的作業(yè)有深入的了解，并與作業(yè)界的大型公司堅(jiān)持杰出的聯(lián)絡(luò)，他們擔(dān)任任，不包裝提名人才，能夠供給提名人才的真實(shí)情況并能進(jìn)行坦白的交流；假如你對(duì)他所代表的公司對(duì)比滿足，你能夠多問他一些專業(yè)疑問，看看他對(duì)你所在的作業(yè)是不是了解，試著判別他究竟知道多少，承認(rèn)他對(duì)作業(yè)界的首要公司的了解程度。
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一些經(jīng)理人通知我這么的體會(huì)：一位受客戶托付與他聯(lián)絡(luò)的獵頭，口氣中泄漏著匆忙，來問詢有這么一個(gè)職位有沒有愛好，一旦他體現(xiàn)愛好不大時(shí)，獵頭參謀問寒問暖幾句后很快掛斷了電話，再也沒有回音。
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這么的獵頭參謀是不行專業(yè)的，專業(yè)的獵頭參謀應(yīng)當(dāng)問詢你沒有愛好的緣由，或許問問你有無適宜的人選引薦給他。
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怎么會(huì)晤獵頭參謀
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獵頭參謀通常會(huì)經(jīng)過電子郵件或電話對(duì)提名人進(jìn)行開始的了解和觸摸，假如他對(duì)你有愛好，你將會(huì)被約請與獵頭面談，地址通常會(huì)挑選在一個(gè)環(huán)境舒服而安靜的場所，以便使提名人放松下來，兩邊能夠進(jìn)行非常好的交流。
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不要忘掉你的舉止。在會(huì)晤獵頭參謀的時(shí)分，你所用的每一個(gè)詞、每一個(gè)手勢或許每一種口氣都會(huì)被留心。曾經(jīng)有一位提名人在有禮貌地和獵頭攀談的一起，卻對(duì)西餐廳的效勞生無禮怒斥，不論他在獵頭面前怎么體現(xiàn)得當(dāng)，獵頭卻現(xiàn)已對(duì)他的自己修養(yǎng)發(fā)生置疑。
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必定要誠篤，不要小看獵頭。獵頭們每天都在與應(yīng)聘者攀談，他們啥都見過；有的提名人一坐下來便體現(xiàn)出時(shí)刻很緊張，好像是獵頭參謀浪費(fèi)了他的時(shí)刻。
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不要穿得馬馬虎虎。獵頭參謀要找的是經(jīng)理級(jí)人才，您的穿戴應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出你的作業(yè)形象。通常來說，我們遇見的女人經(jīng)理人會(huì)對(duì)比重視這方面，在穿戴上通常能經(jīng)過必定的個(gè)性體現(xiàn)出她的作業(yè)特性。
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不要羞于提問。假如你現(xiàn)已對(duì)獵頭參謀引薦的職位感愛好，主張你應(yīng)當(dāng)了解明白與職位有關(guān)的以下疑問：
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——你的直接擔(dān)任方針將是誰？啥層面的人將變成你的直接部屬？這有利于你了解該職位在公司的位置以及你的協(xié)作伙伴是不是適宜你。
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——公司的文明理念及人文環(huán)境怎么？有些公司現(xiàn)已有老練的管理制度， 會(huì)有充沛的授權(quán)，而有些公司是具有挑戰(zhàn)性的，需求你帶著自個(gè)的想法參加。這有利于你了解該公司的環(huán)境是不是與你相契合。
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——公司的近況怎么？是正處于起步時(shí)期、開展時(shí)期、仍是窘境中？下一步公司會(huì)有些啥樣的開展計(jì)劃和前景方針？具體了解公司的商品和運(yùn)作形式有利于你非常好地知道該職位是不是適宜你。
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——職位空缺的緣由？裁人、人員流失、職務(wù)升官、仍是由于開展和擴(kuò)大和職務(wù)升官？這有利于你了解該職位的開展前景。
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一旦你了解并對(duì)所引薦的職位有愛好時(shí)，你應(yīng)當(dāng)讓獵頭知道你巴望與他協(xié)作并將全權(quán)托付他處理具體事宜。在面談完畢時(shí)你能夠禮貌地問問獵頭參謀：“您還需求我做些啥嗎？”
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面試前聽取獵頭的主張
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在你的材料經(jīng)過獵頭參謀向用人單位成功引薦后，獵頭參謀會(huì)依據(jù)兩邊的具體情況從中和諧組織一次面試，專業(yè)的獵頭參謀會(huì)在面試前一天與你聯(lián)絡(luò)，承認(rèn)一下約好的時(shí)刻，并會(huì)就面試時(shí)應(yīng)留心的疑問與你取得交流。
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此刻你要做的，即是盡也許具體地問詢第二天面試的一切細(xì)節(jié)，你能夠問詢面試時(shí)的流程， 你將會(huì)遇到啥樣的人，他們的基本情況和職務(wù)，你乃至能夠向獵頭參謀了解他們也許會(huì)問哪一類的疑問，獵頭參謀也許與用人單位有長時(shí)刻的來往，他能夠通知你運(yùn)營記載、首要人物以及競賽局勢的布景材料。
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這時(shí)獵頭的主張是至關(guān)首要的，他能夠向你供給怎么預(yù)備以及到面試穿啥衣服的全套主張。專業(yè)獵頭會(huì)教提名人許多知識(shí)，比方說話的語調(diào)需求作何種改進(jìn)，或許主張你留心你自個(gè)不曾發(fā)覺的一些小動(dòng)作。
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獵頭參謀乃至?xí)孤┍热纭懊嬖嚹愕目偨?jīng)理曾經(jīng)也是人事身世，他喜愛輕松的攀談個(gè)性，他有個(gè)中國太太”等更詳盡的內(nèi)容，這使你在面試時(shí)簡單找到論題，留心自個(gè)的說話個(gè)性。
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問詢一切首要的細(xì)節(jié)是你的權(quán)利，你了解的東西越多，面試就會(huì)越順暢。
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面試后要聯(lián)絡(luò)獵頭參謀
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面試完畢后你要聯(lián)絡(luò)的榜首自己即是你的獵頭參謀。勝任的獵頭會(huì)趕快與你聯(lián)絡(luò)，他應(yīng)當(dāng)聽聽你的感觸，了解你對(duì)公司、職位、面試等疑問的觀點(diǎn)以及你所關(guān)懷的別的疑問。事實(shí)上，他所供給的效勞通常被證明在面試后愈加首要。
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用人單位也許會(huì)發(fā)生一些不必要的疑慮，你也許也會(huì)對(duì)作業(yè)有一些不必要的猶豫，但獵頭參謀能夠經(jīng)過交流消除這些疑慮和猶豫，依據(jù)兩邊的反饋，獵頭參謀能夠持續(xù)組織面試或決議到此為止。
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假如你沒有得到作業(yè)，他會(huì)幫你剖析緣由。這時(shí)他現(xiàn)已與用人單位討論過你的疑問。
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不要自作聰明，企圖繞過獵頭參謀與用人單位直接聯(lián)絡(luò)，許多時(shí)分這也是用人單位不思考提名人的直接緣由。
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挑選要趕快作出
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假如你覺得這是個(gè)抱負(fù)的作業(yè)，并且條件也符合你的期望值，那就要趕快下決議。假如你還有所思考，你能夠通知獵頭參謀請求必定的思考時(shí)刻，但別忘了及時(shí)通知他你思考的成果。
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但假如你老是磨磨蹭蹭，那你也許會(huì)失去時(shí)機(jī)。拖延時(shí)刻對(duì)獵頭參謀和用人單位來說都是件麻煩事，并且簡單讓人覺得你優(yōu)柔寡斷。
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最終值得提示的一點(diǎn)是：假如你決議回絕一份作業(yè)約請，必定要通知獵頭參謀。這是最少的禮節(jié)。假如你在通知獵頭參謀：“我思考一下，我會(huì)聯(lián)絡(luò)你?！敝蟊汨脽o音訊，那你必定現(xiàn)已列入了獵頭公司的黑名單，由于你的誠信出了疑問。
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成功后與獵頭持續(xù)堅(jiān)持聯(lián)絡(luò)
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假如你獲取了一份滿足的作業(yè)，記住依然要與獵頭參謀堅(jiān)持聯(lián)絡(luò)。
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獵頭公司通常會(huì)有3－6個(gè)月的后續(xù)盯梢效勞。在這時(shí)期，你也許會(huì)遇到一系列的疑問，你能夠持續(xù)經(jīng)過獵頭公司來交流和諧。
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不要忘掉在成功后真誠地對(duì)獵頭參謀表示感謝，盡管這是他的作業(yè)，可是他相同也是你的協(xié)作伙伴，持續(xù)堅(jiān)持聯(lián)絡(luò)是必要的...
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