周末，朋友來訪。他離開杭州快三年了。去年，他被一家北京獵頭公司引薦到一家跨國外資公司擔(dān)任中國區(qū)的業(yè)務(wù)高管，經(jīng)過一年的磨合，他取得了外籍高管人士的信任，席間談話，他感慨萬千，其中最大的感觸莫過于新任高管、特別是空降高管融合的一些個(gè)人感觸。
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我們就這個(gè)話題談?wù)摿艘徽?，意猶未盡。末了，我說我需要把今天談話的一些觀點(diǎn)整理出來，分享出去，以幫助更多的新任高管，特別是空降高管在新的職位上成功，朋友欣然允諾。
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第一個(gè)嚴(yán)重的話題：無論是跟北京獵頭，還是企業(yè)內(nèi)部的HR，人才常常覺得沒辦法通過與他們溝通來充分了解、以及評(píng)估是否能夠匹配招聘崗位的用人需求、更沒辦法評(píng)估能否順利融合、以及創(chuàng)造雇主期望的績(jī)效。
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我在企業(yè)做過HR，不成功，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型做北京獵頭，也覺得自己所從事的工作在價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域的改進(jìn)空間很大。
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我的這位朋友在他的職業(yè)生涯中被北京獵頭挖過3次，每一家服務(wù)他的北京獵頭公司都是國內(nèi)或國外的知名公司，但是朋友還是覺得北京獵頭顧問在整個(gè)引薦與面談工作中起到的價(jià)值有限，這倒不是責(zé)怪北京獵頭，只是朋友覺得聘用決策是一個(gè)很難得到成功保證的課題，很多時(shí)候人才適不適合，以及能不能在新崗位上創(chuàng)造出雇主期望的業(yè)績(jī)很多時(shí)候雇主與人才都只能靠運(yùn)氣。
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這是一個(gè)世界級(jí)的難題吧。我們吃著地溝油的命，抄著中南海的心，我笑著說?？抵拒娎蠋熢凇蛾P(guān)鍵人才決策》里面有兩段文字翻譯來概括人才聘用決策成功率的難點(diǎn)：
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斯隆對(duì)德魯克的回答：我知道，您一定認(rèn)為我是用人最好的裁判。聽我說，根本沒有這種人存在。只有能做好人事決策的人，和不能做好人事決策的人；前者是長(zhǎng)時(shí)間換來的，后者則是事發(fā)后再來慢慢后悔。我們?cè)谶@方面犯的錯(cuò)確實(shí)較少，不是因?yàn)槲覀儠?huì)判斷人的好壞，而是因?yàn)槲覀兩髦仄涫隆?/span>
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德魯克曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《如何制定人才決策》一文中強(qiáng)調(diào)：領(lǐng)導(dǎo)者在制訂人才決策上說話的時(shí)間是最多的，他們也理應(yīng)如此。其他的決策都不會(huì)像是人才決策的影響那樣持久和深遠(yuǎn)，也沒有其他決策像人才決策那樣一旦做出就難以取消。然而總體來看，領(lǐng)導(dǎo)者的人才決策很失敗。他們?cè)谟萌藳Q策方面充其量只有1/3的決策是正確的，另外有1/3是完全錯(cuò)誤的，還有1/3只能說是勉強(qiáng)有效。
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那些頂級(jí)的成功企業(yè)家、用人大師、管理大師都如此敬畏這一難題，何況中國的企業(yè)主和管理者。
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更何況，很多時(shí)候，北京獵頭、甚至企業(yè)的HRD都沒有辦法參與到關(guān)鍵人才決策的管理中去。
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也許，唯一能做的就是通過審慎、復(fù)雜、深入、多角度的面試溝通來確保雙方充分了解，比如谷歌采取的企業(yè)內(nèi)部多個(gè)角色與候選溝通的招聘流程、億康先達(dá)的高達(dá)20-30次的不同合伙人與人才的面談溝通。
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億康先達(dá)也許是全球范圍內(nèi)在關(guān)鍵人才決策成功率最高的公司，其中他們的全球執(zhí)行委員會(huì)委員、負(fù)責(zé)全球管理層評(píng)估業(yè)務(wù)的主管費(fèi)羅迪先生個(gè)人在關(guān)鍵人才決策的成功率方面一直保持在90%以上，也就是說經(jīng)由費(fèi)羅迪負(fù)責(zé)的企業(yè)客戶高管聘用業(yè)務(wù)，他能保證推薦與錄用的高管在新的職位上獲得90%的成功率。事實(shí)上他的成功建立在對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)洞察、候選人搜尋、人才面試與評(píng)估、人才吸引與融入等整個(gè)人才聘用服務(wù)價(jià)值鏈全流程管理的基礎(chǔ)上。他憑借良好的聲譽(yù)、口碑擔(dān)任企業(yè)客戶董事會(huì)的內(nèi)部顧問，深度介入客戶的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)治理、以及人才管理等各項(xiàng)關(guān)鍵領(lǐng)域。
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這種深度介入，非平常的北京獵頭顧問、HR能夠解決的；并且背后還需要專業(yè)機(jī)構(gòu)和資源的支持，比如億康先達(dá)專業(yè)的產(chǎn)業(yè)研究團(tuán)隊(duì)、高管人脈庫、系統(tǒng)的人才評(píng)估流程與方法。
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對(duì)于北京獵頭來說，唯一能做的就是盡可能尋訪到高質(zhì)量的大量候選人，以確保被客戶選中，對(duì)于HR來講，可以多花點(diǎn)時(shí)間在人才聘用服務(wù)價(jià)值鏈上做一些高質(zhì)量的工作（可參閱優(yōu)勢(shì)識(shí)用公司《致命的隱患：漠視人才決策背后的人才聘用服務(wù)價(jià)值鏈建設(shè)工作》）。
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第二個(gè)嚴(yán)重的話題：事實(shí)上，人的潛力是無限的，一切皆有可能，如果一旦人才能夠被企業(yè)聘用，該如何降低融合風(fēng)險(xiǎn)，盡可能保證后續(xù)能夠勝任。
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事實(shí)上，當(dāng)外部人才一旦被新的雇主聘用，就已經(jīng)開始進(jìn)入到一段非常高風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)中。如果從思想上沒有意識(shí)到這個(gè)問題。那么，就已經(jīng)埋下了失敗的前兆。
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我們探討了行業(yè)內(nèi)一個(gè)著名的案例：
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一家500強(qiáng)公司的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人被一家家族企業(yè)聘用為總裁的成功案例，其中印象最深的是這個(gè)我們雙方都熟悉的CEO，他做了一些關(guān)鍵的事情：
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1、董事長(zhǎng)、董事會(huì)成員與總裁之間責(zé)權(quán)界定，形成正式的文件通報(bào)公司；
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2、與公司董事長(zhǎng)，也就是最大的股東約定，每周雙方要抽空深談一次，談話內(nèi)容包括公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、核心干部的思想動(dòng)態(tài)與評(píng)估意見、重大工作事項(xiàng)計(jì)劃與優(yōu)先次序、所需要的內(nèi)部支持、董事長(zhǎng)對(duì)他前段時(shí)間的工作表現(xiàn)和看法；甚至于包括董事長(zhǎng)最近聽到了哪些意見，讀過哪些新的書籍，接受了哪些新的理念，都要坦誠、充分的溝通，每次談話都要達(dá)成一致，不達(dá)成一致不結(jié)束談話。
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這位CEO在與董事會(huì)成員的互動(dòng)、信任關(guān)系等整個(gè)參與感的建立上確實(shí)做得非常出色——既放權(quán)又全程參與。因?yàn)槊總€(gè)有追求的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、所有者都希望有機(jī)會(huì)幫助自己的企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值與成就，如果忽略了這種參與感的訴求，就會(huì)破壞雙方的信任關(guān)系。在我過去的高管尋訪中，我經(jīng)常會(huì)詢問那些優(yōu)秀的高管為何會(huì)接受我引薦的機(jī)會(huì)，其中最大的一個(gè)訴求就是參與感與被信任、以及帶來的授權(quán)支持。
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這位CEO經(jīng)常會(huì)鼓勵(lì)他的董事長(zhǎng)去學(xué)習(xí)業(yè)界那些最優(yōu)秀公司的董事長(zhǎng)正在做的事情，因?yàn)檫@對(duì)企業(yè)的發(fā)展同樣很重要，而董事長(zhǎng)通過與CEO介紹的外部?jī)?yōu)秀同行董事長(zhǎng)的溝通，也開闊了視野，學(xué)到了董事會(huì)管理的經(jīng)驗(yàn)。
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事實(shí)上，無論是作為CEO還是其他高管，在新上任的100天里面需要做很多重要的關(guān)鍵工作，比如公司重組、重建團(tuán)隊(duì)、拓展業(yè)務(wù)、重新制訂戰(zhàn)略規(guī)劃、與股東及相關(guān)利益方建立關(guān)系、融資、整合團(tuán)隊(duì)。但在融合之初，最重要的事情莫過于：
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1、熟悉業(yè)務(wù)、開展關(guān)鍵人才訪談、傾聽同事的意見，坦誠自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、因人而異地調(diào)整溝通方式以加快與團(tuán)隊(duì)成員的磨合；
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2、同時(shí)要與重要人物建立關(guān)系并取得支持，特別是董事會(huì)、大股東、以及公司其他重要的高管。
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3、外聘高管一定是需要一位內(nèi)部資深、有影響力的人物作為教練、引路者來支持與輔助他開展工作。這個(gè)是需要董事會(huì)給出來選定并做好人選工作的。
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4、確定關(guān)鍵工作的優(yōu)秀次序，指導(dǎo)相關(guān)高管人員開展工作并建立合作關(guān)系，并同時(shí)評(píng)估與管理高管人員。
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5、與內(nèi)外部相關(guān)利益方溝通，包括重要客戶、其他股東、供應(yīng)商等，建立新的合作關(guān)系。
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因?yàn)槎唐趦?nèi)，董事會(huì)評(píng)估高管能否勝任就看兩個(gè)指標(biāo)：
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1、短期內(nèi)能否達(dá)成公司預(yù)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)與目標(biāo)；
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2、與公司內(nèi)外部的合作關(guān)系，其中的重點(diǎn)就是與下屬的關(guān)系。
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總而言之，關(guān)鍵人才決策不是指決策的那一瞬間，更多的是整個(gè)人才聘用服務(wù)價(jià)值鏈的管理。這個(gè)需要企業(yè)、和人才相互努力，共同面對(duì)，北京獵頭和HR可以參與，推動(dòng)和幫助企業(yè)、人才有意識(shí)的管理整個(gè)聘用服務(wù)價(jià)值鏈工作。
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