1、KA還是PS
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有關KA模式和PS模式，業(yè)界一直多有爭論?？陀^來看，無論是哪種模式，都有做得非常成功的公司，而且時至今日，采用KA模式的獵頭公司還是居多數(shù)。
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拋開有關這兩種模式的復雜解讀和展開，簡單來講，KA模式就是根據(jù)職位找人，PS模式更多的是根據(jù)人來匹配職位。兩種模式各有特點，背后的邏輯也各不相同，適用的市場場景各異。
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通常來看，當一個市場上人才需求方處于強勢的時候，KA會是更有效率的模式；而當候選人處于供不應求的狀態(tài)時，PS顯然效率更高。
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但在實際操作的時候，情況可能會復雜很多。一個獵頭公司會有很多的職位領域，有的還是跨行業(yè)運作，有的領域候選人是強勢資源，有的則是客戶方居于主動，那么在構建整體公司的架構和模式時，究竟該是KA，還是PS？
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或者說，KA和PS有沒有可能并存，如果并存的話，整體流程該怎樣設置，這是很大的困惑。
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2、有關合伙人制
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在多數(shù)以人為核心生產要素的行業(yè)中，合伙人制是一個標配。如咨詢公司、律師樓、基金，當然肯定包括獵頭公司。這些行業(yè)之所以采用合伙人制，一個很重要的原因就在于某個業(yè)務單元很容易自成體系，獨立執(zhí)業(yè)的顯性門檻都不會太高。為了平衡利益分配，也為了更大程度的資源共享，合伙人制應運而生。
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但在合伙人制的建立過程中，股權結構的拆分，長期權益和短期收益的平衡，治理權的分層，單體公司還是多層控股參股結構，都不是輕易就能梳理清楚的。再加上合伙人的晉升和退出，標準的選擇，單層合伙人還是多層合伙人架構，同城和異地的管控機制等等，委實都是叫人頭大的事情。
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3、有關顧問找不到人
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無數(shù)的獵頭團隊管理者可能都有過這樣的體驗，方法都教了，資源也都給了，指標也都設置了，獎懲方案也通過了，你無數(shù)的招都用過了，但手下的人就是找不到人，找不到好人，或者找到的好人不夠多。一邊是客戶那邊催命一樣地逼你，一邊是顧問瞪著熬夜加班過后的黑眼圈無助地看著你，你是不是會有一種徹頭徹尾的無力感。
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你有沒有不知道，反正我有。
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這是我近期在參詳?shù)闹卮髥栴}，似乎看到了一點曙光，但還有待更多的實踐來驗證，如果我找到了好方法，一定和大家分享。
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4、有關單子的構成
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還處于單子不夠做的狀態(tài)的獵頭顧問或者是獵頭公司可以大致忽略這一條。
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有關一段時間積淀的公司可能都會面臨這樣的難題。單子太多，良莠不齊，有好做的，有不好做的，有可以短期做的，也有需要長期跟的，有開始不好做，后來經(jīng)過努力變得好做的，也有初期看上去好做，但越做越麻煩的，等等等等。
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于是當你做資源匹配和力量投入時，單子的甄別和分層操作就成為一個重大命題。
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在我們的分層中，
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目前會把單子分為這么幾個類別。
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嘗試性推薦的單子：剛剛開始合作，經(jīng)過初步判斷，你覺得可做。但因為需求并沒有經(jīng)過候選人推薦的驗證，所以需要先推幾個人試試水。這是必做的單子。
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快單：你通過簡單的公開資源的尋訪，或者是你既有的資源就可以解決的，不需要專項拓展新資源的，無論是不是你目前專注的方向，都是必做單。
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專注領域內的單子：每一個顧問都有自己擅長的領域，在此領域內的單子，無論是否好做，都需要長期耕耘。這也是必做單。
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其他單子：不屬于上述任何一種性質的單子，如果碰上人就推，如果碰不上，堅決不做，別想著撞大運。
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難點在于，這些單子的甄別有時并沒有那么簡單，而且在一個時間段內，你該怎么調整上述各類單子的比例，以達成效率的最大化，是個不好解決的問題。快單做多了，影響長期交付能力；難的單子太多，短期效益得不到體現(xiàn)，顧問們的積極性和耐心都是挑戰(zhàn)。
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5、有關流程
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獵頭大的流程有十幾個，但往下細分，是可以衍生出上百個流程點的。
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舉個簡單的例子，我們曾經(jīng)有一個候選人，開車去面試，因為面試公司附近很難停車的問題沒有提醒到，候選人開車轉了一圈發(fā)現(xiàn)找不到車位，就走了。就這么一個小小的問題沒有顧及到，之前所有尋訪和說服的努力就都白費了。
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獵頭行業(yè)是標準的服務業(yè)，服務業(yè)的特點就是需要細節(jié)的極致。長長的服務鏈條，上百個流程點串起來，無論哪一個點出了問題，都可能導致突然的斷鏈，無法得到預期的結果。
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這么多的流程點，該如何細化，標準化，并在上百家客戶、上千個職位、數(shù)十人的團隊、成千上萬的候選人所構成的復雜體系中生根落地，絕對不是一件簡單的事情。
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6、有關客戶的分層管理和業(yè)績構成
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有的客戶一年可以為你帶來數(shù)百萬的收入，你該怎么提升服務體驗，配置怎樣的資源。
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有的客戶需要你持續(xù)地去溝通推進，才能有所產出，你是做還是不做，是深做，還是淺做。
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有的客戶當前沒有什么好單子，但很可能后期會大力擴張，你該如何保持關系，以等到可以吃到肉的那一天。
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一個公司無論是幾百萬還是數(shù)千萬的收入，合理的客戶業(yè)績構成比例應該是怎樣的？大中小客戶的比例是2:5:3，還是3:3:4。
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7、有關團隊的選擇標準
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獵頭行業(yè)普遍的人員素質不算高，可打交道的卻是各類中高端人才，這算是行業(yè)中最大的錯配了。
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你選擇高素質的人才加入，但如果整體運作水平提不上去，收入和成就上不來，人也留不住。
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但你如果按照低的標準來建隊，公司肯定沒有大的發(fā)展，人均單產也就是20萬，干的就是中介的體力活，牛逼的人就更別想進來了。
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這又是一個先有雞，還是先有蛋的邏輯困局。
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8、有關團隊的汰換節(jié)奏
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我經(jīng)常說，獵頭這工作不適合大多數(shù)的人。和說相聲的一樣，只有兩種人，一種是會說相聲的，一種是不會說相聲的，不存在從1到10的十個等級來分出好壞，有的人說了一輩子相聲，但他就還是不會。
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獵頭可能也一樣，有的人就是會做獵頭，有的人別看做了很多年，但到頭也做不出來。
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在建立一支獵頭團隊的過程中，我們都知道這是一個高汰換的行業(yè)，但整體團隊素質的提升又不是一個一蹴而就的靜態(tài)過程，而是逐步前行的。
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你初始的時候按照一個標準來建立團隊，隨著時間的推移，有的人前進了，有的人維持現(xiàn)狀，有的人掉隊了，那么會產生第一輪汰換，按照前進的那批小伙伴來確立更高的標準，然后就是另一輪的汰換，如此循環(huán)往復，團隊的態(tài)勢才可以逐步提升。
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但在這樣的前進過程中，創(chuàng)始人的成長就顯得極其重要了，你的小伙伴在成長，如果你的速度不夠快，你就成為了最大的天花板。
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我的困境就在于，第一，自己如何不斷地摸到更高的門檻，第二，這種汰換節(jié)奏該如何把握。
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9、有關團隊的培養(yǎng)
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這又是一個生死攸關的命題。
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無數(shù)的獵頭公司是倒在這個門檻前的。
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這些年我在帶團隊中，經(jīng)常會走入一個誤區(qū)——我所用的方法并不適用于所有人，所以有時聽我的沒用。
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比如和候選人的溝通，我所用的話題和思路顯然不適合大多數(shù)小白，于是，把他們帶在身邊，聽我來溝通，也許會有一些啟發(fā)，但更多的恐怕是迷茫。所以這樣的方式就不是好的培養(yǎng)方式。我也許應該讓他們主談，我在旁邊聆聽，過后給予適當?shù)目偨Y和提示。
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不同階段的顧問，需要的培養(yǎng)點是不同的。一個團隊中，各個階段的顧問都有，于是如何建立個性化，同時又是體系化的培養(yǎng)機制，就像我們從小學到高中的語文教學體系一樣，小學該學什么，中學該學什么，高中該學什么，是我們今年要核心突破的要點之一。
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10、行業(yè)人才分布
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這又是讓我十分汗顏的地方。從業(yè)十年了，團隊中對于各個細分職位領域的行業(yè)人才分布和詳細的組織架構竟然沒有清晰的認知。說起來都是模棱兩可，這實在是大大的不該。
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看來這十年的時間都讓狗吃了。
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11、人才成長密碼
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好的獵頭是必須要成為候選人的職業(yè)顧問的。
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要成為這樣的職業(yè)顧問，就必須要對某一條職位線上的成長路徑和核心要點如數(shù)家珍。
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比如一個20萬的產品經(jīng)理和40萬的產品經(jīng)理到底有什么不同，你不能只是用工作單位、工作經(jīng)驗、項目經(jīng)歷等粗淺的維度來解讀這個問題，而是要從能力素質模型的角度來勾畫出當中關鍵的要點所在。
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比如一個HR今天是15萬年薪的小BP，那么在未來的3年中，他應該在哪些地方，通過什么樣的成長方式，可以成長為一個市值30萬，或者是40萬的大BP，或者是人力資源經(jīng)理。
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這些都是需要一支獵頭團隊通過大量的職位操作，了解大量的候選人，并且還要有意識地去總結分析，才能得出的人才成長密碼。
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遺憾的是，不論是我們，還是市面上幾乎所有的獵頭公司，在此都有巨大無比的差距。
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這也就難怪候選人那么不待見獵頭了。
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結語
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其實要總結的還有很多。但考慮到篇幅問題，先寫這么多吧。去年的文章大多太長，讀起來比較費勁。我改??！
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獵頭實在是一份很有意思的工作，至少到目前為止，我仍深陷其中，樂不思蜀。
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以上所列的困惑點，也是我們今年核心要解決的問題。我沒想別的，我就是覺得中國的獵頭行業(yè)不該是目前這樣一副操蛋德性，我改變不了別人，但我可以改變自己，我可以帶著我們的團隊一起來改變。
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第一季度轉眼就過去了，你的思考與復盤進行了嗎？年初的計劃完成情況如何？
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