有獵頭公司、培訓公司、績效考核公司、薪酬設計公司，那HR還有什么用？
如今，專業(yè)的招聘獵頭公司、培訓服務公司、績效考核管理咨詢公司、薪酬調查與標準設計公司，已在市場上各領風騷并強勢增長，企業(yè)內HR的工作變得越來越具可替代性，未來HR何去何從？
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傳統(tǒng)人力資源聚焦于內部事務，被視為成本部門。而今要求人力資源關注企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展，從后臺支持轉向以顧客為導向、以業(yè)務為導向的戰(zhàn)略前沿，成為企業(yè)的“利潤中心”。
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人力資源管理的角色需要重新定位
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美國學者大衛(wèi)·烏里奇提出現代人力資源“戰(zhàn)略性角色”概念，認為HR管理者應關注企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展，根據顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業(yè)務內容，并針對不同客戶以及差異化的需求提供相應的人力資源產品及服務。
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人力資源管理者通過確定自己的顧客是誰，他們的需要和價值觀是什么，以及應當運用哪些技術去滿足這些顧客的需要來實現自己的戰(zhàn)略性管理職能。這種以顧客為導向的人力資源管理改變了以住的“企業(yè)憲兵”形象，靠職位強制行權，變成了“技術專家型”，為不同客戶提供專業(yè)的解決方案。
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▌大衛(wèi)提出現代人力資源管理者須具備四種基本技能方能適應新的角色：
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?掌握業(yè)務：人力資源要了解并參與公司基本業(yè)務活動，從戰(zhàn)略的高度來提供人力資源整體的解決方案。
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?掌握人力資源：人力資源管理者首先要是人事管理的專才，提供良好、節(jié)約的行政人事服務，此外也要通曉其他相關領域才能提出切合實際的、合理的決策方案。
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?人力資源信譽：人力資源管理者應該是企業(yè)員工信賴的良師益友，其優(yōu)良的人格品質，良好信譽及多向溝通能力都是員工賴以凝聚的核心魅力。
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?掌握變革：處在這個變革的時代，不僅要求HR部門人員有敏捷的頭腦，還要擁有快速學習和創(chuàng)新的能力，才能持續(xù)地推進企業(yè)的知識創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。
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HR應時常問自己：
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人力資源系統(tǒng)存在的理由是什么？
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我們能為企業(yè)做出什么獨特貢獻？
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探究這些問題，可以有效幫助人力資源管理者定位自己的新角色，從而創(chuàng)造更大的價值。
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重組人力資源管理職能結構
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傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以招聘調配、培訓發(fā)展、績效管理、薪酬福利等分支職能為基礎構造起來的。每個領域由專人負責，向人力資源經理匯報，人力資源經理再向分管副總匯報。這是傳統(tǒng)價值鏈上衍生出的科層制，又稱金字塔型結構，在只需要生產出標準品就可以適應市場需求的工業(yè)經濟時代的確起到了高效管理作用。
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但在知識信息時代，市場需求時時變化，用戶講求個性化產品，戰(zhàn)略性人力資源需順應而變，重組其內部結構，如圖所示。
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人力資源高管進入公司決策層，直接向CEO匯報。現代人力資源管理職能劃分為專家中心、業(yè)務伙伴以及服務中心這三個部分。
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?專家中心HR COE（Center Of Expertise）由精通業(yè)務及人力資源管理各領域知識的人力資源管理職能專家組成，他們主要職責是建立和開發(fā)組織的人力資源管理體系并在管理實踐中充當顧問，為人力資源戰(zhàn)略伙伴提供技術支持。
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?人力資源業(yè)務伙伴HR BP（HR Business Partner）是企業(yè)分派到各個業(yè)務部門的人力資源管理者，一方面保證總體人力資源管理體系及政策在本單位落實，另一方面幫助各業(yè)務單位管理者更好地管理員工，并支持業(yè)務部門的戰(zhàn)略。
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?共享服務中心HR SSC（HR Shared Service Center），主要是通過信息技術的應用來完成人事行政類的工作，為公司提供全方位統(tǒng)一服務。比如招聘員工、合同簽署的五險一金、員工考勤及考核、薪酬福利發(fā)放、差旅費用報銷等基礎工作方面。這樣可讓HRCOE和HRBP避免被繁雜的人事行政工作所干擾，專心聚焦專業(yè)性工作。
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▼ IBM早在20世紀90年代初期開始致力于人力資源轉型，建立了HR COE、HR BP、HR SSC“三支柱”模型。以“更好的服務，更低的成本，更高的滿意度”有效地幫助了IBM轉型。
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IBM認為戰(zhàn)略性人力資源管理不僅能降低成本，更能創(chuàng)造價值，主要體現在：
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?通過制定人力資源管理體系、政策、流程及方案并高效執(zhí)行，優(yōu)化人力資源結構，令組織保持精簡高效；建設優(yōu)質組織文化和企業(yè)價值觀，激勵員工提高生產力及創(chuàng)新能力，實現組織持續(xù)盈利。
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?通過創(chuàng)建共享的服務中心、充分運用互聯網實現信息的傳遞與共享，搭建可擴展的基礎架構，創(chuàng)新人力資源管理運營模式，有效降低成本，提高市場滿意度。
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戰(zhàn)略性人力資源管理特征
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戰(zhàn)略性人力資源管理就是將人力資源和組織戰(zhàn)略結合起來，通過滿足各類顧客需求來實現自己戰(zhàn)略性管理職能，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。它具有如下幾個主要特征：
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▌1. 聚焦戰(zhàn)略
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如果說企業(yè)是一輛高速運行的火車，而市場部、生產部、銷售部、財務部等企業(yè)職能部門就是其運行的齒輪，傳統(tǒng)人力資源管理好比“潤滑劑”，它在企業(yè)管理中只能起到令各直線部門工作更高效的作用，并不關心“車頭”方向問題。
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而戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)中則承擔“鉗子”功能，運用所有與“人”相關的管理手段保證公司的實際發(fā)展與戰(zhàn)略方向保持一致。因而人力資源管理高管應當把80%的時間花在關注企業(yè)的未來、戰(zhàn)略和商業(yè)運作上，不僅參與企業(yè)戰(zhàn)略制定過程，還要通過設計相應的人力資源政策與計劃來幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略。
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▌2. 深諳企業(yè)業(yè)務
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傳統(tǒng)的人力資源管理大多坐在辦公室，拘泥于案頭和流程工作，很少直接接觸企業(yè)經營業(yè)務，認為拿單子、做項目之類的事是業(yè)務部門的任務。他們不僅沒能理解業(yè)務，反而將之從工作重點中轉移出去，這樣自然不能成為企業(yè)的核心部門。
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其實HR知識本身并沒有價值，只有為業(yè)務部門創(chuàng)造了價值，它才有價值。
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現代人力資源必須樹立起對業(yè)務部門的內部客戶服務意識，理解業(yè)務，能夠針對業(yè)務的痛點，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。事實證明，能躋身高層的人力資源高管們大多有業(yè)務部門的工作經驗。
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▌3. 成為CEO的伙伴
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在許多CEO眼里，人力資源管理者成天都是忙碌、盲目、茫然的，他們根本無法進入企業(yè)的高層決策和管理領域。因而要成為CEO的伙伴就要學會站在CEO的角度看問題。
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HR要知道CEO關注什么，其他的業(yè)務部門關注什么，然后站在人力資源的角度提出戰(zhàn)略性的行動建議。
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例如CEO喜歡用數字、報表來說話，HR可以就人力資源管理的專業(yè)問題從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行設計，并且用財務的語言把它表達出來，成為管理層關心的話題，尋找與CEO和其他部門溝通的共同點，提升自身在企業(yè)的影響力，只有這樣，HR才有可能真正成為CEO的戰(zhàn)略伙伴。
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▌4. 關注企業(yè)核心員工
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知識經濟社會，智力資本成為企業(yè)核心優(yōu)勢的決定要素，其中人力資本成為最為關鍵的要素?，F代HR要學會如何通過員工來創(chuàng)造價值，成為企業(yè)價值創(chuàng)造者，而不是監(jiān)督和觀察者。
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關注給企業(yè)帶來高額利潤的核心員工是其中最為重要的任務，HR要時刻關注他們的變化，真正發(fā)現他們的需要，從而有的放矢地改善激勵方法和領導工作?，F代人力資源管理者的重點要轉向核心員工，并持續(xù)提供客戶化的人力資源產品和服務，做企業(yè)的人才供應鏈，確保核心人才的供應。由此確保企業(yè)競爭優(yōu)勢。
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現代人力資源高管們要將自己視為人力資本管理的CEO，構建高效的領導團隊，繼而推動公司的人才戰(zhàn)略。只有當HR超越行政事務職能，達到戰(zhàn)略層次的價值貢獻時，才能與CEO共舞。
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