當HR部門推薦了一個人，你看了簡歷之后覺得這個人不錯，各方面都符合要求，但是動機可能不太清晰，這時候怎樣去判斷他？我給大家提供一些參考。
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拿到一份簡歷之后，首先要研究簡歷中的要素，做客觀評估。
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1.識別人才的五個觀察
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第一個要素：洞悉經歷
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他從A公司到B公司干了多久，到B公司之后干的職位是什么，他負責的事情有沒有變化，在這個公司中都經歷過哪些項目，在其中扮演什么角色。
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要從經歷中找到想要的東西。如果你是老板，要問HR有沒有問過這個問題；如果沒問，你要問得細一些，一定要把對方經歷中一些關鍵的，你感興趣的事情問清楚、問透。
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第二個要素：聊價值觀
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識別關鍵人才，除了他的經歷之外，要聊一個東西就是價值觀了。但是，價值觀挺空的，怎么聊？
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在公司里，部門與部門之間總是有這樣那樣的沖突。你把其中的一些沖突告訴他，請他來給你意見，看他如何思考這個事情，思考的邏輯是什么。
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如果他的思考邏輯跟公司追求的東西是接近一致的，那價值觀就沒什么問題，這是判斷價值觀很明確的方法。
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第三個要素：事業(yè)動機
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一個人從大公司離職，到你公司來了。他為什么來？
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一般而言，一個人換工作有兩個核心問題：
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?、僭谠瓉淼墓纠锼胁还降母杏X，包括他的直屬上司對他不滿意，或者他不喜歡他的直屬上司，獎金發(fā)得慢了等等。
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?、谶@個公司發(fā)展的預期目標跟他個人的預期不一致，他覺得沒有什么發(fā)展空間。
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把這兩個問題搞清楚之后，你要判斷：如果他很有雄心壯志，你這個平臺能不能給他階段性滿足的機會？如果這個是可以的，你就打勾。
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第四個要素：見微知著
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準備錄用關鍵人才之前，最好先一起吃個飯。像恒大老板這樣具備不一起吃飯就能直接判斷人的敏銳性的人，是很少有的。
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一起吃飯最少可以觀察到十個習慣：基本禮貌、個人素養(yǎng)、習慣、尊重人的態(tài)度、跟人溝通的方式、自私性等，在一場飯中全都能找到。
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吃飯一定不要吃完就算了，你要觀察他的每一個細節(jié)，要看他是不是你想要的那個類型。如果是，跟這個人的交流可以往下走；如果不是，你就要重新考慮。
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如果發(fā)現他有些小問題，那你能不能容忍？見微知著，如果他是特別精專的技術職位的人，你要首先了解他的訴求、習慣、風格，再來判斷是不是能夠容忍自己做這個判斷，用人一定是有要求的。
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第五個要素：看得順眼
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你要想跟一個關鍵的人處得久，有一點特別重要。
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我們HR定的招人標準，第一條就是以貌取人。為什么以貌取人？不是你長得漂亮和帥，而是我看你一定要順眼，要跟你氣場相投。
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從上述五個維度觀察一個人是不是你公司的人，能不能用，在什么時候用，用什么角色，擔什么職位。如果這五點中具備了三點以上，我認為都是可以用的。
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如果這五個維度，五個觀察有三個以上都不符合要求，你就不要用了，用了也干不久，要么增加矛盾，要么增加痛苦，甚至浪費時間、耽誤事，增加成本。
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高端關鍵人才，容易產生爭議或沖突的地方是什么？對達標的理解。
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對于關鍵人才，無論業(yè)務性還是非業(yè)務性的崗位，老板都會定一個業(yè)績標準，產生最大爭議和沖突的地方就在于雙方對標準的理解上。老板明白的標準和關鍵人才明白的標準是不一樣的。
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老板想的是，這個目標是雙方共同確立的，白紙黑字寫得很清楚，我是按照這個目標來設定你的薪水，按照正常約定你應該就是完成的，沒什么好說的。
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但是，老板可能沒有意識到一個問題，這位人才在某某公司的業(yè)績做得很好，是因為那個公司提供的資源夠多，和自己現在給的資源完全不可同日而語。
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此外，還與當時的市場環(huán)境相關，競爭市場環(huán)境改變了之后，自家公司可能就不能很好地及時應對隨之而來的變化。
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2.識人之難，難在甄別與取舍：
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?、偈欠癜l(fā)現了人才的超越常人之處。
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當你決定要錄用這個人的時候，要找到他跟別人不一樣的地方，確認其中哪一個能力是你最看重的，要把這個找出來。
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?、谑欠穸匆娖湮丛憩F出的短板。
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除了看他的優(yōu)勢，還要看他在跟你溝通的過程中，短板在什么地方，包括吃飯那個過程中暴露的一些細節(jié)，發(fā)現這些細節(jié)，并且拿出來看，設想這個短板如果在你的公司中出現了，你能不能容忍。人才不是機器人，他是動態(tài)的。
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有一個情況：一個人在A公司干得非常出色，到了B公司，他擁有一樣的能力，但干得不出色。其實是因為一個人的短板在不同公司權重不同，可能在A公司不會被放大，而如果在B公司被放大，就會降低他的價值。
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?、燮浜诵哪芰εc你的關鍵需求匹配度如何。
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④在合作過程中，能否容忍其短板和性格、習慣之差異。
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這是你在聘用他之前就要想的事情，而不是來了之后才去想。因為我們談的是關鍵人才不是普通人，很重要的一點就是能夠跟老板對得上眼。
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所以，你決定錄用人之前，要清楚人才的長處在哪里，核心能力在哪里，短處在哪里，不確定性在哪里……你能容忍你就用，因為這個世界上找不到完美型人才。
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