知名獵頭公司告訴你：HR不是做得越細(xì)越專業(yè)
HR陷入一個(gè)怪圈已經(jīng)由來已久，這可能是由咨詢公司帶頭做出來的，也就是方案（規(guī)劃）做得越細(xì)，越感覺靠譜、專業(yè)。一時(shí)之間，大家都學(xué)會(huì)了做個(gè)“專業(yè)的”HR，只要方案中沒有用模型、工具的，基本就是不合格的計(jì)劃；方案中用一些模型或工具的，看上去好像剛剛?cè)腴T；如果能夠在模型中再套一個(gè)模型或是在工具中在加一個(gè)工具，那就有點(diǎn)“專業(yè)”的意思了。這其中最普遍的、最常見的莫過于繁雜的公式：筆者曾經(jīng)見過一家公司的薪資績效公式，復(fù)雜到被考核對象幾乎沒有一個(gè)能理解，同樣，做薪資績效的人如果不能經(jīng)過多次反復(fù)的培訓(xùn)，基本不會(huì)進(jìn)行計(jì)算，該公司HR負(fù)責(zé)人表示我們已經(jīng)考慮了所有影響績效的因素并將它們轉(zhuǎn)化成了公式。于是筆者問：“重點(diǎn)因素在哪里？”答曰：“都是重點(diǎn)！”這簡直是哭笑不得。
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接下來，我們用《道德經(jīng)》中的“道、法、術(shù)”來理解企業(yè)中的管理。首先，道指的是規(guī)則、自然法則，屬上乘，在企業(yè)管理中，我們可以理解為人性、客觀規(guī)律、價(jià)值觀、被證明過的管理理論等；其次，法指的是方法、法理，屬中乘，在企業(yè)管理中，我們可以理解為實(shí)現(xiàn)“道”的指導(dǎo)方針和思路，比如，制度、流程、方法論、模型等；最后，術(shù)指的是手段、方式，屬下乘，在企業(yè)管理中，我們可以理解為工具、具體操作方法，“術(shù)”可通過練習(xí)獲得，亦可通過對 “法”的推理而產(chǎn)生。通過以上闡述，我們很容易就發(fā)現(xiàn)所謂模型和工具都是停留在“法”和“術(shù)”的層面，而“道”指明的是正確的方向與目標(biāo)，如果我們在企業(yè)中做事能夠得“道”，及時(shí)效率低一點(diǎn)，企業(yè)永遠(yuǎn)會(huì)前進(jìn)，但是如果不能得“道”，及時(shí)“法”和“術(shù)”使用得再熟練也不可能產(chǎn)生效率。接下來，我們就來看一下人力資源任務(wù)中的“道、法、術(shù)”。
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首先，績效做了強(qiáng)制分布后，還要不要再衡量一下績效的絕對值？很多HR都已經(jīng)習(xí)慣了強(qiáng)制分布，就好像績效沒有強(qiáng)制分布就是不夠?qū)I(yè)的，于是乎很多HR為了精進(jìn)對于評估結(jié)果的應(yīng)用，得出強(qiáng)制分布后，還要符合績效的絕對值達(dá)標(biāo)，比如，在設(shè)置強(qiáng)制分布A占比10%后，A的具體完成數(shù)值還要達(dá)到原定目標(biāo)的150%以上。這是“術(shù)”的一步，目的在于想管控達(dá)到A的員工數(shù)量（有些HR會(huì)解釋，如果大家做的都不夠好，那么沒有A類員工也很正常，而是否做的好，要看當(dāng)初的績效目標(biāo)），但是從“道”的層面分析可以得出完全不合理的結(jié)果，因?yàn)閺?qiáng)制分布是為了保持團(tuán)隊(duì)持續(xù)奮斗，并按照效率來給員工績效獎(jiǎng)金，可是，對于員工的絕對值績效的“術(shù)”的前提假設(shè)是組織績效目標(biāo)必須合理，在實(shí)際工作中，組織績效的合理性是很難把控的，一方面，商業(yè)環(huán)境不斷變化，并且歷史數(shù)據(jù)又不夠充分，很難制定合理績效，另一方面，組織績效的制定與CEO的期望直接相關(guān)，如果公司現(xiàn)狀與CEO期望相差較大，結(jié)果可能是大部分人都超過了原定目標(biāo)的150%以上，也有可能大部分人都沒有達(dá)到，那么出現(xiàn)以上矛盾的結(jié)果會(huì)怎么辦？所以在“道”的層面，制定績效的絕對值是多此一舉，另外，績效管理重點(diǎn)在于培養(yǎng)和衡量人才，而非考核人才，這樣，制定績效的絕對值指標(biāo)就會(huì)偏離原來想要達(dá)到的“道”層面的目的，因?yàn)槿绻麤]有人達(dá)到績效目標(biāo)的120%，但公司確實(shí)在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先，員工該如何理解公司績效這件事？
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其次，HR統(tǒng)計(jì)和評估中量表的專業(yè)性，到底是李克特量表專業(yè)還是沙氏通量表專業(yè)？如上圖所示，大多數(shù)HR會(huì)選用沙氏通量表來幫助評價(jià)者衡量事物，比如，衡量內(nèi)部講師培養(yǎng)的結(jié)果，又或是學(xué)員用來衡量講師的上課效果。從“術(shù)”的層面上，確實(shí)沙氏通量表的評價(jià)準(zhǔn)確性和效果上會(huì)比李克特量表更精準(zhǔn)，并且沙氏通量表具有樣本數(shù)為1，衡量的意義，而李克特量表需要一定量的樣本數(shù)，但是如果我們針對上述兩種類型的量表有研究的話，那就可以知道，在“道”層面上，沙氏通量表因?yàn)橹谱饕髧?yán)格，基本上無法進(jìn)入實(shí)操階段，而沙氏通量表在統(tǒng)計(jì)測量上幾乎已經(jīng)淘汰。也就是，沙氏通量表制作的第一和第二步幾乎無法實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槌杀咎螅ǖ谝徊剑菏占罅康呐c要測量的態(tài)度有關(guān)的語句，一般應(yīng)在100條以上，保證其中對主題不利的、中立的和有利的語句都占有足夠的比例，并將其分別寫在特制的卡片上。第二步：選定二十人以上的評定者，按照各條語句所表明的態(tài)度有利或不利的程度，將其分別歸入十一類。第一類代表最不利的態(tài)度，依次遞推…，第六類代表中立的態(tài)度…，第十一類代表最有利的態(tài)度）。所以，從“道”的層面而言，我們在HR統(tǒng)計(jì)工作中選用的量表應(yīng)該為李克特量表，因?yàn)橹挥欣羁颂亓勘聿拍苷嬲_保最后測試結(jié)果的信度和效度。
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第三，根據(jù)強(qiáng)制分布結(jié)果，最后再次設(shè)定績效系數(shù)，認(rèn)為這樣做更公平？我們很多時(shí)候會(huì)認(rèn)為強(qiáng)制分布比例之后并不能達(dá)到公平的效果，比如很多HR會(huì)有這樣的疑問：團(tuán)隊(duì)之間有差距，那么好的團(tuán)隊(duì)A類員工應(yīng)該多一點(diǎn)，差的團(tuán)隊(duì)A類員工應(yīng)該少一點(diǎn)？這個(gè)看似最公平的理由，于是乎設(shè)計(jì)出了根據(jù)團(tuán)隊(duì)的評級再次設(shè)計(jì)績效系數(shù)的結(jié)果，比如，上圖所示，如果團(tuán)隊(duì)的績效被評為A，則員工的績效評估占比為A占20%，B占30%，C占40%，D占10%；如果團(tuán)隊(duì)的績效被評為D，則員工的績效評估占比為A占0%，B占5%，C占70%，D占25%。從“術(shù)”的層面上貌似更公平了，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出更多的A類員工，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀，可是從“道”的層面卻得到相反的結(jié)果：原本員工績效的強(qiáng)制分布鼓勵(lì)的是部門內(nèi)部的競爭（優(yōu)勝劣汰）和部門間的協(xié)同（共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)），如果上述績效方式得到的實(shí)施的話，就會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)問題，第一，職能部門與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生隔閡，業(yè)務(wù)部門不支持職能部門則職能部門無法完成績效，同時(shí)，業(yè)務(wù)部門中又以銷售最不需要任何支持，因?yàn)橐话愎緯?huì)認(rèn)為銷售是利潤中心，于是銷售就習(xí)慣了單打獨(dú)斗，把銷售技巧和銷售人脈放在更高的地位，導(dǎo)致全公司都沒有績效；第二，當(dāng)員工知道績效系數(shù)后就等于知道了上級領(lǐng)導(dǎo)的績效，于是績效不夠好的部門，員工就會(huì)對其上級領(lǐng)導(dǎo)心生不滿，為了完成績效，上級領(lǐng)導(dǎo)則會(huì)采取努力完成自己部門績效而不支持其他部門績效的行為。所以，在“道”的層面理解，根據(jù)不同部門設(shè)置績效系數(shù)，只會(huì)導(dǎo)致競爭文化濃烈，而在企業(yè)內(nèi)，競爭與協(xié)同應(yīng)該是一對平衡體。
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最后，所謂結(jié)構(gòu)化前的“專業(yè)”測試是否真的有效？現(xiàn)在在北、上 、廣、深、杭等城市在甄選人才中制作勝任力模型，并根據(jù)勝任力模型進(jìn)行結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)不是什么新鮮事了?？尚迈r的卻是，在結(jié)構(gòu)化面試前，很多公司有給出了所謂的“專業(yè)”測試，這些測試并非崗位的專業(yè)性（如果是崗位的專業(yè)性則視之為合理），而是行業(yè)的“專業(yè)”測試（比如，是否知道周鴻祎是做什么的？又或是ofo的商業(yè)模式是什么？又或是請你談一談對《騰訊沒有夢想》這篇文章的看法？），從“術(shù)”的層面看似更專業(yè)了，能夠把控行業(yè)，并且與候選的知識(shí)體量有關(guān)，但是從“道”的層面上看，其實(shí)多此一舉，因?yàn)閯偃瘟δＰ鸵呀?jīng)涵蓋了一個(gè)崗位所需要從事的專業(yè)人員的能力，跳出這個(gè)模型再去考核候選人的能力，其實(shí)對績效并沒有影響，除非考核的內(nèi)容本身就是勝任力模型中的內(nèi)容，再則，既然選用的是勝任力模型，那么考核的方向一定是冰山下的能力，而并非專業(yè)能力。一般一個(gè)專業(yè)人才從事崗位20年后他的專業(yè)知識(shí)已經(jīng)很難再有新的提高，但是這時(shí)候卻發(fā)現(xiàn)兩個(gè)工作20年的候選人入職后的績效表現(xiàn)完全不一樣，這就在于勝任力模型對于冰山下能力的把握。所以就不存在什么勝任力模型之前的測試了！
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綜上所述，其實(shí)在人力資源管理乃至企業(yè)管理中，都會(huì)有很多類似“道、法、術(shù)”混淆的問題，當(dāng)我們理解一個(gè)任務(wù)或問題時(shí)，我們首先要從“道”的層面去思考問題，把握“道”需要實(shí)現(xiàn)的目的，然后，再以“法”作為“道”的指導(dǎo)方針和思路，通過對制度流程的設(shè)計(jì)去實(shí)現(xiàn)“道”，最后，才是“術(shù)”的設(shè)計(jì)，也就是我們?nèi)绾瓮ㄟ^更好地實(shí)現(xiàn)“法”而選用的“術(shù)”（工具、手段）?，F(xiàn)實(shí)中，往往從“術(shù)”的層面出發(fā)去解決問題，這種專業(yè)人員的誤區(qū)，我們常常稱之為“炫技”。當(dāng)一個(gè)專業(yè)人員常常喜歡炫技的時(shí)候，我們要提防他是否忽略了“道”，是否與企業(yè)的目標(biāo)方向已經(jīng)不一樣了，所以，在企業(yè)專業(yè)領(lǐng)域，我們講求的是悟“道”！
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