某家公司的企業(yè)文化經(jīng)理在貫徹他們價值觀學(xué)習(xí)與提升的過程中，與CEO交流的結(jié)論是CEO雖然知道這本身就是員工的職責(zé)，但還是愿意獎勵大家不斷學(xué)習(xí)，于是CEO提出讀書分享獎勵的活動，即員工讀了和工作相關(guān)的書，只要愿意分享公司即會現(xiàn)金獎勵。
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因為CEO認(rèn)為，其實大家在工作中學(xué)習(xí)行為經(jīng)常發(fā)生，但是大部分員工僅僅是碎片化地學(xué)習(xí)，做什么學(xué)什么，可是這樣往往不能提升工作質(zhì)量，一方面，碎片化的學(xué)習(xí)，不能了解相關(guān)課題的知識體系，往往點式思考，思考不周；另一方面，刻意的學(xué)習(xí)，而非即學(xué)即用，往往能夠打開員工的視野，而目前員工只能在狹小的系統(tǒng)中看到問題，甚至連全局觀都沒有（現(xiàn)實工作中往往就是這樣）。
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但是獵頭公司認(rèn)為，如果單單是獎勵并不能促使員工學(xué)習(xí)分享（雖然做文化不能離開獎勵，通過獎勵告訴員工什么是公司鼓勵的行為），于是，CEO提出文化要做好管理層必須帶頭，以身作則!所以，管理層先安排分享，然后看各部門讀書分享次數(shù)來評估管理層貫徹文化的執(zhí)行程度。得到了這樣的支持，想必大家也知道結(jié)果是什么樣子了?？墒牵^程中還是出現(xiàn)了一些似對非對的搞笑事。其中，一位管理者就對企業(yè)文化經(jīng)理說:"我實在太忙了！業(yè)務(wù)壓力很大，目標(biāo)很高！"經(jīng)理說:"現(xiàn)在很多員工績效不好正是因為他們展現(xiàn)不出價值觀的行為，自己對價值觀不夠認(rèn)同。"誰知這位管理者卻說:"飽漢不知餓漢饑，我們業(yè)務(wù)都做不出來了，文化做得再好有什么用，你還是多干點正經(jīng)事吧……"
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對于這類對話可能HR朋友們再熟悉不過了，不管人力資源服務(wù)于業(yè)務(wù)也好，人力資源支撐于業(yè)務(wù)也罷，很多管理者總是認(rèn)為人力資源在幫倒忙，他們認(rèn)為，他們在認(rèn)真做業(yè)務(wù)，即使是CEO也必須支持他們，可是他們卻沒發(fā)現(xiàn)自己業(yè)績沒做好正是因為領(lǐng)導(dǎo)力尚佳導(dǎo)致，他們不知道完不成業(yè)績是因為他們的下屬雖然很拼命，但是只會做重復(fù)勞動，不會學(xué)習(xí)，不會思考，導(dǎo)致業(yè)績目標(biāo)提升上來后，他們就拼命加班，只會用之前用過的方法行事。這種員工在商界俗稱"白兔員工"，可有些管理者卻如獲至寶，哄著、騙著期望他們穩(wěn)定，甚至還有管理者來為他們申請加工資。理由卻是他們工作了一年了，兩年了……
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這種飽漢不知餓漢饑的做事理念貫穿于企業(yè)工作的始終，而且獵頭公司發(fā)現(xiàn)在有些公司大有取代企業(yè)文化之勢。而這種說辭完全就是管理者無能的癥狀，接下來，我們來看看這種理念是如何擾亂人力資源工作的，我們應(yīng)該如何破除:
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招聘中的飽漢不知餓漢饑:當(dāng)招聘經(jīng)理找到某位管理者告訴他:"這位候選人不行，因為他不符合價值觀以及作為銷售人員，他對銷售的認(rèn)知是有偏差的。"卻得到管理者的回復(fù):"飽漢不知餓漢饑，就因為你們招聘慢，我兩周都沒人幫我干活，你說的我都知道，可是等人招到了，業(yè)績指標(biāo)也定是無法完成。那請問我現(xiàn)在的業(yè)績怎么辦？"結(jié)果事實就是這位管理者招募了候選人，并且認(rèn)為其試用期表現(xiàn)很好，并予以轉(zhuǎn)正，8個月后，候選人因收入太少而離職，而實際原因是候選人績效一直無法完成，直至最后，這位管理者的績效還是差了很多，未完成。
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可是，這難道不是從招募這位候選人的時候都已經(jīng)定下來的事嗎？在招聘中管理者的盲目主要原因在于他們無法判斷團隊績效水平，以及無法判斷候選人的能力是否超過團隊平均。而對HR招聘的理解卻是兩周需要招到人（試問華為到崗周期能否做到2周內(nèi)？），所以，在招聘中的飽漢不知餓漢饑體現(xiàn)出管理者的盲目。
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績效中的飽漢不知餓漢饑:當(dāng)績效經(jīng)理告訴某位管理者告訴他:"公司將采取強制分布來定績效，并針對績優(yōu)員工進行獎勵，績差員工給予3次機會，如果連續(xù)績差則淘汰？"管理者商量說:"對于績優(yōu)員工確實應(yīng)該更高的獎勵，對于績差員工，因為員工確實很努力，不能因為他是最后一名而淘汰，我們應(yīng)該設(shè)置一個合格線，過了合格線，則算績效合格，合格線以下，則淘汰。"績效經(jīng)理回復(fù):"那這個不是強制分布，只是變相的提成制，這樣有可能團隊提升速度不夠，難以支撐公司戰(zhàn)略。"誰知這位管理者卻說:"飽漢不知餓漢饑，本來招募一名合格的員工就難，現(xiàn)在還被你們淘汰掉了，人力資源真是攪屎棍！"結(jié)果其他部門使用強制分布團隊產(chǎn)生危機感，迅速提升，而這位管理者的部門越來越協(xié)同不上其他部門，其他部門的管理者越來越催這個部門的協(xié)同績效，而公司的CEO也判斷這個部門基本上跟不上公司的發(fā)展，最后這位CEO決定撤裁這個部門并將這塊業(yè)務(wù)予以外包。
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可是，這難道不是從這位管理者決定自己部門績效制度的時候就已經(jīng)定下來的事嗎？獵頭公司發(fā)現(xiàn)在績效管理中，管理者因為不敢告訴白兔員工，他們不合適，也無法面對辭退白兔員工（即有態(tài)度，沒能力），而最終使整個部門都未能幸免，其中部門的績優(yōu)員工一開始追求高績效，但是因為部門的衰落，以致這些績優(yōu)員工一方面感到沮喪，另一方面他們也產(chǎn)生了惰性。在公司發(fā)展的過程中哪有所謂的合格線？難道公司今天的合格線就是明天的合格線嗎？合格線到底是根據(jù)所謂的公司的發(fā)展而定的，還是為了某些白兔員工特赦的？所以，在績效管理中的飽漢不知餓漢饑體現(xiàn)出管理者的懦弱。
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培訓(xùn)中的飽漢不知餓漢饑:當(dāng)一位銷售經(jīng)理找到培訓(xùn)經(jīng)理時告知能夠幫助他們規(guī)劃培訓(xùn)內(nèi)容提升銷售員的技能，但是當(dāng)培訓(xùn)經(jīng)理與這位銷售經(jīng)理找到銷售總監(jiān)協(xié)助的時候卻被告知培訓(xùn)效果太慢了，目前培訓(xùn)工作不是他們最重要緊急的工作。于是培訓(xùn)經(jīng)理說：“確實根據(jù)需求調(diào)研發(fā)現(xiàn)目前銷售人員在開拓市場中有著盲目和低效的行為，如果提供他們培訓(xùn)的話，可能他們會少走很多彎路。”誰知這位銷售總監(jiān)卻說：“飽漢不知餓漢饑，我們現(xiàn)在這樣的銷售目標(biāo)，來了人就需要他產(chǎn)出業(yè)績，不斷讓他們?nèi)ヅ苁袌觯瑯?，員工也在不斷跑市場中學(xué)習(xí)，跑得越多，學(xué)得越多，現(xiàn)在讓他們?nèi)ヅ嘤?xùn)，哪有這個時間，并且培訓(xùn)見效實在太慢了?！苯Y(jié)果自那位銷售總監(jiān)離開，銷售部門就從來沒有完成過業(yè)績，并且部門離職率居高不下，特別是新員工的離職率居然達(dá)到了周離職率50%。
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可是，這難道不是從這位銷售總監(jiān)拒絕給下轄員工做培訓(xùn)時就已經(jīng)確定下來的事嗎？銷售經(jīng)理苦于沒有系統(tǒng)化的培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)下轄員工都是散點式學(xué)習(xí)，遇到問題才能學(xué)到東西，這樣他們變成一位公司要求的、合格的銷售人員需要1年半的時間周期，并且這段時間內(nèi)，大部分銷售人員也都已經(jīng)離開公司了，更可怕的是，新員工進來沒有人帶教，業(yè)務(wù)單位也沒有找到好的方法讓老業(yè)務(wù)帶教新業(yè)務(wù)，雖然銷售管理層嘴上都說：“你們要帶教好新員工！”可實際上，老業(yè)務(wù)員還是自己歸自己做業(yè)務(wù)，新員工進來不斷被邊緣化，基本沒有幾個能夠撐過一周的。所以，在培訓(xùn)中的飽漢不知餓漢饑更多體現(xiàn)的是管理者缺乏對員工的付出，認(rèn)為員工只要有積極主動性就可以自我成長。
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其實，人力資源工作的方方面面都會遇到管理者“飽漢不知餓漢饑”的阻礙，以上僅以三個模塊的典型現(xiàn)象來闡述管理者的問題。而產(chǎn)生“飽漢不知餓漢饑”現(xiàn)象的原因就是管理者無法平衡短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，但一名好的管理者定是能夠讓自己的業(yè)務(wù)在短期和長期中都獲得成長的，而其中“飽漢不知餓漢饑”更本質(zhì)原因就是因為管理者的無知。
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