獵頭公司談企業(yè)轉(zhuǎn)型，一定要從關(guān)注動機(jī)開始
到底什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型？比較局限的思考可能是，我這家企業(yè)以前信息化的水平很低，大部分事務(wù)要靠人，但是人的效率不夠，我現(xiàn)在要上一些信息化系統(tǒng)來提高效率；
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進(jìn)階的思考可能是，我要借助數(shù)字技術(shù)手段，把這家企業(yè)的整套體系和業(yè)務(wù)數(shù)字化，進(jìn)而孕育出新的商業(yè)模式，從方方面面碾壓競爭者。
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然而一個嚴(yán)峻的現(xiàn)實是，無論是尋求轉(zhuǎn)型的工業(yè)企業(yè)，還是服務(wù)于他們的系統(tǒng)、平臺解決方案提供商，在當(dāng)前階段，雖然看似玩得八仙過海，但普遍存在避重就輕的問題。
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工業(yè)企業(yè)對核心技術(shù)和產(chǎn)品競爭力的打造缺乏投入和耐心，對人的重要性認(rèn)識不足，一味尋求信息技術(shù)的堆砌；系統(tǒng)和平臺解決方案商拈輕怕重，回避工業(yè)軟件、工業(yè)機(jī)理、人工智能、工業(yè)大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)核心硬件等等這些硬骨頭，滿嘴賦能，直接給工業(yè)企業(yè)描繪數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功后，業(yè)務(wù)流少人化、無人化，依靠工業(yè)智能的美好畫面，大餅畫得飛起。雖然搞的是驢糞蛋子表面光那一套，但還真就有人信了，不乏一些跨界玩家也紛紛入局，意欲在工業(yè)數(shù)字化的大潮中分一杯羹。
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你這不是扯犢子么。
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一個工業(yè)人看了會笑的場景：公司號稱開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，上了一堆系統(tǒng)，又是OA，又是PLM，又是ERP，又是MES，又是QMS的，結(jié)果好多人壓根不會用、不愿學(xué)。本來用系統(tǒng)可以大大提高效率的各種審批，還要打印紙質(zhì)版照舊；本來能在系統(tǒng)里對從立項到設(shè)計到制造到后市場服務(wù)到報廢整個產(chǎn)品生命周期進(jìn)行協(xié)同的事，結(jié)果往系統(tǒng)里倒騰初始數(shù)據(jù)的時候都錯漏百出。因為這些系統(tǒng)的存在，讓一些混子有了更趁手的推諉扯皮擋箭牌，干起活來反而比以前沒系統(tǒng)的時候更難了。最后大家發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)是系統(tǒng)，干活是干活，硬生生給玩成了兩張皮。
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“肉食者鄙，未能遠(yuǎn)謀”，讓如今很多工業(yè)企業(yè)的管理者對號入座也是毫無違和感的，他們主動或被動脫離基層，輕視人的重要性而高看技術(shù)的重要性，做出不符合業(yè)務(wù)實際的決策，其決策的有效性最后大打折扣，甚至是拖累企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
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竊以為，轉(zhuǎn)型過渡階段的主要挑戰(zhàn)是，如何實現(xiàn)對人的激發(fā)。除非能解決人的問題，否則光有技術(shù)解決方案難以產(chǎn)生真正的影響。
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在近年來相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，企業(yè)和求職者雖然表面上是互相選擇的狀態(tài)，但實際上掌握生產(chǎn)資料的企業(yè)總是更強(qiáng)勢的，在人才供需上還是一種企業(yè)需求主導(dǎo)的狀態(tài)，僅在極度稀缺的崗位上，企業(yè)才有可能放下身段，轉(zhuǎn)為去真正關(guān)心求職者的“動機(jī)”。
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我建議，在轉(zhuǎn)型實施之初，就應(yīng)該去關(guān)心每個人的“動機(jī)”到底是什么。
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這里所說的動機(jī)不是簡歷中的離職原因或者求職動機(jī)，而是更深一層的，職業(yè)人內(nèi)心深處的需求。是比讓人耳熟能詳?shù)鸟R斯洛需求層次理論更實操的東西。在冰山模型的最下層，“動機(jī)”深深地影響著職業(yè)人的職業(yè)價值取向。當(dāng)我們就算透過特質(zhì)、風(fēng)格都無法對職業(yè)人的“行為”進(jìn)行理解時，那一定是因為動機(jī)在最深層影響著他。
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每個職業(yè)人都有內(nèi)在的需求（可分為能力需求 competence、自主性需求autonomy、歸屬需求relatedness），這些內(nèi)在需求或多或少都真實存在于你的內(nèi)心，它可能會強(qiáng)烈指引著你，但也有可能被自己塵封。
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在我司的職業(yè)五力驅(qū)動模型中，從安全驅(qū)動、任務(wù)驅(qū)動、成就驅(qū)動、貢獻(xiàn)驅(qū)動、愿景驅(qū)動五個維度來描述職業(yè)人的驅(qū)動力狀態(tài)。通過從五個維度了解職業(yè)人現(xiàn)在的驅(qū)動力狀態(tài)，來識別這種驅(qū)動力狀態(tài)與組織目標(biāo)的匹配情況。如果這種狀態(tài)有助于ta達(dá)成組織目標(biāo)，就可以更好運用這樣的驅(qū)動，反之，如果現(xiàn)在的驅(qū)動力影響了組織目標(biāo)，則需要探索、分析，找到解決方案，或因地制宜，或去陳納新。
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比如，通過一系列手段識別，發(fā)現(xiàn)一個員工是成就驅(qū)動的，那么他人對ta的認(rèn)同、發(fā)展機(jī)會、職位的晉升、職權(quán)范圍、薪酬水平、社會地位等比較具體的價值感受，會非常重要；同時，ta也會希望在比較優(yōu)秀的組織（個人標(biāo)準(zhǔn)）中工作，這樣的組織也同樣能讓ta有成就感。這時候你如果給他三天兩頭PUA，還摳摳索索地不愿意給錢，那最后的結(jié)果可想而知。
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關(guān)于職業(yè)五力驅(qū)動模型，在這里不做展開，有興趣可進(jìn)一步溝通。
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在工業(yè)數(shù)字化這波浪潮中，對人才的爭奪會越來越激烈，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變視角和態(tài)度，真正從以人為本開始，去關(guān)注人才的“動機(jī)”，并引導(dǎo)他們。做到“將欲取之，必先予之”。
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大型、巨型企業(yè)的腐化之所以像癌癥一般難以逆轉(zhuǎn)，表面原因是尾大不掉，根本原因是沒有做到對人的“動機(jī)”進(jìn)行有效識別，進(jìn)而明確對策并落實。他們最容易走入的歧途是搞一些轟轟烈烈的所謂轉(zhuǎn)型和變革，但是組織中的人，尤其是一些關(guān)鍵管理者，卻根本就是原地踏步的狀態(tài)。
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有必勝之將,無必勝之民。轉(zhuǎn)型這么大的事，請管理者擔(dān)起責(zé)任。
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