北京獵頭分享協(xié)同目標(biāo)是溝通的破冰秘訣
在一個溝通開始時，找到一個合適的切入點以及設(shè)立一個雙方都可以接受的假設(shè)的重要性。今天北京獵頭就和大家談?wù)勅绾卧谝呀?jīng)有了一個大家都可以接受的假設(shè)下，協(xié)同大家的目標(biāo)，這是達成溝通效果的保障。
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我們必須接受一個事實，那就是在現(xiàn)實世界里，每個個體是如此的不同。這些不同表現(xiàn)在不同的種族，國籍，語言，民族，性別，成長環(huán)境，教育背景，性取向，宗教，以及職業(yè)發(fā)展的階段，等等。這些個體的不同背景直接導(dǎo)致了他們在職場里具有不同的短期、中期和長期的目標(biāo)與利益。北京獵頭公司發(fā)現(xiàn)在全球化經(jīng)濟的背景下，這些具有不同目標(biāo)和利益的人又要常常在一起協(xié)同工作，達成一些共同的目標(biāo)。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效的統(tǒng)一大家的想法，讓大家都在一個大的目標(biāo)下面，提高與自己的各自小目標(biāo)或者個體的利益正向相關(guān)度，從而充分調(diào)動大家內(nèi)在參與的積極性，而不是僅僅應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)的表面上的承諾。北京獵頭提到英文里有個說法叫做對于目標(biāo)的“alignment”。這種協(xié)調(diào)能力對項目或者改革計劃的領(lǐng)導(dǎo)者提出了很高的要求。
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接下來北京獵頭公司分享了這樣一個故事，其場景是公司的管理層對于一段時間以來銷售團隊人員的快速流失十分煩惱，雖然其中有市場競爭的原因，但是管理層尤其不滿意的是公司上下，從業(yè)務(wù)部門負責(zé)人到HR，無法及時掌握人員的變動信息，當(dāng)然就無法對即將流失的優(yōu)秀員工采取一些緊急的挽留手段，以至于有的時候公司的最好的銷售人員已經(jīng)加入競爭對手的團隊，公司這里才剛剛發(fā)現(xiàn)。究其原因，當(dāng)然首推是信息的不及時和暢通，重要緊急的人員變動意向沒有及時反饋到相關(guān)利益者和有決定權(quán)的人那里。北京獵頭指出關(guān)于這一點，就是問題的切入點和假設(shè)，大家都沒有異議。
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問題繼續(xù)討論下去，究竟應(yīng)該誰來做出改變？分歧就產(chǎn)生了。原來這家公司雖然也是國際大企業(yè)，它本地的HR卻只將自己的角色局限在像維護與員工的勞動合同、法務(wù)條款以及在每月底準(zhǔn)確發(fā)放工資的等這些基本的功能上。至于在一個月的其他日子里，HR對于公司員工的現(xiàn)況以及他們的近期意向，譬如離職，換崗，和新員工的就職，并沒有準(zhǔn)確的報告能力，而且HR也不覺得這是其服務(wù)的內(nèi)容之一。同時建立這樣的能力需要不少資源，甚至在短期里會大幅度加重現(xiàn)有員工的負擔(dān)，變革管理的壓力不小。HR認為這是相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)該去做的事。但是HR部門本身所擔(dān)任的從員工從加入、轉(zhuǎn)崗和離職這個核心流程里的功能，是最合適來執(zhí)行及時的數(shù)據(jù)采集工作的。北京獵頭發(fā)現(xiàn)過去這個問題也被提出來過，也提了一些方案，卻都由于各種原因，最后不了了之。
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既然事情不得不解決，總經(jīng)理任命了一個高管來組織一個跨部門的討論并提出改革的方案。他第一碰到的問題就是如何協(xié)調(diào)HR負責(zé)人的利益、目標(biāo)以及優(yōu)先度。這個高管在與HR負責(zé)人的溝通中，把討論重點放在幫助HR從一個支持職能部門的定位上升到人才儲備和發(fā)展戰(zhàn)略部門的視角的高度，需要具備如何的能力上。北京獵頭公司指出一旦HR同意了這個目標(biāo)，它必須改變目前對于組織和人員變化被動的模式，而要主動掌握和預(yù)測人才的流動趨勢，并前瞻性地觸發(fā)相關(guān)的流程，以保證人才庫的整體健康和競爭力。這樣后面需要做什么就迎刃而解了。
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在達成了這樣的共識以后，他們又共同擬定了向管理層提議包含增加相關(guān)資源投入的變革計劃，并且正確地指出這些資源投入的真正回報不會來自于企業(yè)流程改善中通常產(chǎn)生的成本節(jié)約，而是來自于由于人才庫整體狀況改善帶來的業(yè)績穩(wěn)定增長和招聘費用的降低。HR的負責(zé)人高興地接受了這樣的定位，同時調(diào)整了其部門的工作優(yōu)先度，并積極參與到變革計劃的策劃和執(zhí)行中來。
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一年之后北京獵頭發(fā)現(xiàn)公司最終成功上線了一個可以及時采集關(guān)于現(xiàn)時和未來組織以及人員變化的系統(tǒng)，和一整套與之相匹配的流程和人力資源，將每個季度的組織調(diào)整的lead time從2個半月縮減到了2個星期，同時在任何時候公司從管理層到具體的團隊負責(zé)人都可以對未來幾個月里主動和被動的組織以及人員變化一目了然，大大提高了面對瞬息萬變的市場變化的應(yīng)對能力。
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由此北京獵頭公司認為有效協(xié)調(diào)關(guān)鍵參與者和利益相關(guān)者，使其個體的目標(biāo)與整體大目標(biāo)的相符合或者至少不背道而馳，是讓一個項目或者變革計劃得以成功非常重要的一環(huán)。個體的目標(biāo)可能反映在不同的層次上，可以是部門，團隊的，也可能甚至是個人的。即使是個人的目標(biāo)，譬如職業(yè)發(fā)展和興趣的，等等。無論涉及資源和影響范圍的大小，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都需要細微洞察參與個體的目標(biāo)和動力，在推動整體目標(biāo)的同時，盡可能地協(xié)調(diào)大家的優(yōu)先度，資源分配，和時間安排，甚至對于項目的計劃和范圍做出一些妥協(xié)和調(diào)整，以達成共贏的目的。這樣的妥協(xié)和調(diào)整，其實不是對于企業(yè)資源的浪費，而是確保成功的必要條件之一。我個人認為，這樣的妥協(xié)，是東方文化精髓對于西方管理體制的一個精確補充。
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北京獵頭指出：唯有大家的共同的成功才是可持續(xù)的。
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