我們常說，最合適的人才不一定是最優(yōu)秀的人才。最適合企業(yè)的人選，并不～定就是專業(yè)技能水平最高的人，更重要的是他是否能夠認同本企業(yè)文化，其次才是對工作的勝任能力和學(xué)習(xí)能力。那些高學(xué)歷、經(jīng)驗豐富、業(yè)績斐然的候選人固然非常吸引眼球，但是在招至麾下之前，有沒有想過他的潛能有多大程度可以被激發(fā)？有沒有想過他將來被競爭對手挖走的可能性有多大？

所有企業(yè)都非常擔(dān)心招聘失敗，故而在正式錄用之前通常會安排好幾輪面試。企業(yè)會從每個面試官那里得到不同的建議，同時還要應(yīng)對多輪面試需要的多時間、多地點以及復(fù)雜的流程對企業(yè)招聘工作的挑戰(zhàn)。然而現(xiàn)實情況是，很少有企業(yè)能很好地掌控如此繁瑣的招聘流程，也沒有唯一的管理者對招聘全面負責(zé)。這不僅增加了企業(yè)獲取優(yōu)秀候選人的難度，而且會使招聘的所有參與者都感到厭煩。

如何避免“里外不討好”的尷尬呢？很簡單，授予招聘經(jīng)理整個招聘流程的決策權(quán)。拿一個我們曾經(jīng)經(jīng)歷過的案例來說：某信息電子產(chǎn)品研發(fā)公司的銷售部門需要招聘新員工，人力資源部在收到詳細需求后開始招聘。在面試討論過程中雙方在招聘決議上出現(xiàn)分歧，人力資源部認為應(yīng)聘者在性格方面不符合公司的文化要求，銷售部門卻堅持認為應(yīng)聘者就是自己想要的人，并堅持新員工最終是在用人部門工作的，因此錄用結(jié)果應(yīng)由用人部門決定，人力資源部根據(jù)銷售部門的需求

實際上，這家企業(yè)完全可以在招聘中有所收獲。在企業(yè)招聘過程中，應(yīng)該設(shè)立好明確的制度，規(guī)定好招聘流程、方式、決定錄用的所有權(quán)分別是由哪些部門負責(zé)，當(dāng)出現(xiàn)異議時怎樣來解決，以免與最合適的候選人擦肩而過。
薪水多少的決定因素薪資問題是企業(yè)在招聘時最需要明確的一環(huán)。招聘專員需要確定那些愿意加入公司的人不只是為了擁有更多的薪水。當(dāng)一個員工是為了“高薪”加入公司，早晚也會因為“高薪”選擇離開；反之，如果發(fā)現(xiàn)這個人加入公司的動機很好，那么就應(yīng)該在薪水上讓他們滿意，最大程度上實現(xiàn)共贏。

只有當(dāng)雇主與雇員之間的價值、目標(biāo)和信念一致時，才有機會形成較為穩(wěn)固的雇傭關(guān)系。然而，這并不是說員工們對工資從來不加考慮。有一個英國民意調(diào)查組織在研究以往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：工資能極大地影響員工行為，但這種影響并不是說“付得越多干得越多”，而是“付得不夠就一定干得不好”。企業(yè)千萬不能和新員工在薪水問題上玩“雙重標(biāo)準(zhǔn)”，如果入職后員工的實際薪水比企業(yè)招聘時許諾的少，就別指望他們能在危機時刻與組織“同舟共濟”了。

任何企業(yè)都需要建立一套薪資標(biāo)準(zhǔn)，并保持良好的內(nèi)部公平。換句話說，企業(yè)需要有一個工資架構(gòu)，這個工資架構(gòu)要具有足夠的靈活性以便吸引合適的人選，而且這個架構(gòu)還要保證不同職級的組織成員享受相對公平的福利待遇。
然而，在員工的總體待遇中，感知價值卻常常被忽略。加薪是保持企業(yè)競爭力的重要手段，但是還必須全面掌握市場薪酬水平，并考慮企業(yè)人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的感知機會，仍然會造成人才的流失。