北京獵頭公司談職場(chǎng)：信息化如何助推企業(yè)的人力資源管控，這三點(diǎn)是關(guān)鍵
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)由單體公司發(fā)展成為集團(tuán)公司，跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)、開展多元化經(jīng)營(yíng)、跨地區(qū)的集團(tuán)化公司。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)于企業(yè)人力資源管理水平的要求不斷提升。
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在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過(guò)程當(dāng)中，導(dǎo)致了人力資源管理經(jīng)常性出現(xiàn)調(diào)整，常見的情況是大部分企業(yè)尚未形成一個(gè)完整的集團(tuán)人力監(jiān)管控體系，人力資源管理以及具體流程設(shè)置等都還處于小微企業(yè)的調(diào)整之中。
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企業(yè)不斷發(fā)展壯大，以前小企業(yè)粗放式的人力資源管理無(wú)法支撐企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
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人力資源管理的精細(xì)化需求程度不斷提升，與此不相適應(yīng)的是集團(tuán)各部門、各業(yè)務(wù)單元的人力資源管理之間的信息阻隔、縱向管理，橫向協(xié)調(diào)不暢，風(fēng)險(xiǎn)加大，溝通成本提升。
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每一個(gè)集團(tuán)公司都會(huì)面臨這個(gè)困惑，就是一旦強(qiáng)化人力資源的管控，工作復(fù)雜性，工作量馬上增加很大。集團(tuán)總部面對(duì)涉及各個(gè)不同產(chǎn)業(yè)、不同地區(qū)、不同發(fā)展階段的許多下屬企業(yè)，要按照職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行個(gè)性化管理，日常操作起來(lái)機(jī)會(huì)是難以實(shí)現(xiàn)。
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在這種情況下，信息化手段應(yīng)用而生，信息化是實(shí)現(xiàn)人力資源管理管控落地、提升管控能力的有效手段，很多公司在完成企業(yè)集團(tuán)管控體系的設(shè)計(jì)之后，都會(huì)建議企業(yè)啟動(dòng)企業(yè)人力資源管理的信息化建設(shè)。
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一、如何利用信息化手段助推企業(yè)集團(tuán)人力資源管控
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那么如何利用信息化手段助推企業(yè)集團(tuán)人力資源管控呢？這是一個(gè)重要的話題，下面分三個(gè)方面來(lái)講。
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1.集團(tuán)信息化系統(tǒng)要體現(xiàn)出集團(tuán)人力資源管控的戰(zhàn)略思想
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我們說(shuō)信息化手段大大的方便了總部對(duì)下屬企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的監(jiān)控，于是乎某些集團(tuán)出現(xiàn)了過(guò)度管控的問(wèn)題，甚至是越位操作的現(xiàn)象。
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在與下屬子公司的內(nèi)部人力資源管理方面，很多集團(tuán)不顧自身的實(shí)際需求，為了管控而管控，對(duì)各項(xiàng)管理手段都進(jìn)行集中，要求對(duì)下屬企業(yè)人力資源管理活動(dòng)集中管控、全面監(jiān)控，導(dǎo)致過(guò)度監(jiān)控。
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使得下屬企業(yè)在日常的企業(yè)管理過(guò)程當(dāng)中，缺乏自主性和積極性，說(shuō)這么多，主要是指在信息化建設(shè)過(guò)程中，不可過(guò)度管控。
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在具體推進(jìn)信息化建設(shè)的時(shí)候，要考慮企業(yè)目前的現(xiàn)狀、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)當(dāng)下的人員素質(zhì)、企業(yè)管理層的接受水平等，需要將信息化手段與企業(yè)的發(fā)展模式保持一致。體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)人力資源管控的思想。
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這一點(diǎn)是非常明確，也非常有必要的。在構(gòu)建信息化系統(tǒng)建設(shè)的過(guò)程當(dāng)中，我們要緊密的與公司老板以及各位高管溝通交流，深入了解他們對(duì)于企業(yè)發(fā)展的思想和方針政策。只有領(lǐng)略了老板的需求，高管的期待，企業(yè)的信息化建設(shè)才會(huì)走得更穩(wěn)、更好、更有效。
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2.企業(yè)各項(xiàng)信息化手段和流程設(shè)計(jì)，要緊密地與人力資源管控的理解相結(jié)合
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也就是說(shuō)，我們不能為了信息化而信息化，失去了對(duì)人力資源管控的認(rèn)真理解。比如說(shuō)，一些單體公司的人力資源管理思維與集團(tuán)化企業(yè)的人力資源管控就是不一樣的，有些企業(yè)的管控集中于對(duì)具體業(yè)務(wù)的管控，缺乏的對(duì)下屬企業(yè)分層次的縱向管控。
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又比如說(shuō)單體企業(yè)信息化管理中的薪酬模塊，可能重點(diǎn)是發(fā)放薪酬，強(qiáng)調(diào)制度與考勤模塊和績(jī)效模塊相掛鉤，實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬總額的統(tǒng)計(jì)。
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但是，許多集團(tuán)化管控模式下的信息化系統(tǒng)中，薪酬模塊的重點(diǎn)就是對(duì)各個(gè)下屬子公司的薪酬總額的預(yù)算審批、高級(jí)管理者的薪酬監(jiān)控、發(fā)放的監(jiān)控以及統(tǒng)計(jì)分析等功能。
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當(dāng)然不同的管控模式下會(huì)存在不同的差異，這里要求我們要理解各種人力資源管控手段的意義，然后選擇具體的管控手段和管控流程。
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3.企業(yè)集團(tuán)管控模式下的需求多樣性及對(duì)于信息化系統(tǒng)的高度靈活配置特點(diǎn)
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比如說(shuō)某個(gè)集團(tuán)公司是一家多元化的企業(yè)集團(tuán)，他們對(duì)處于不同產(chǎn)業(yè)模塊中的下屬小公司采取不同的管控模式，這時(shí)候就必須根據(jù)管控模式，對(duì)管控手段、管控流程進(jìn)行個(gè)性化的布置，只有這樣才能充分考慮到下屬子公司的特點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)有效管控。
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不同的行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，對(duì)企業(yè)的考勤管理流程設(shè)置、管控的松緊程度以及授權(quán)的程度都是不一樣的，所以在具體的實(shí)施過(guò)程當(dāng)中，我們要緊跟企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和需求，避免脫節(jié)、避免不適用。
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二、集團(tuán)人力資源管控的三種模式對(duì)信息化的匹配與要求
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1.運(yùn)營(yíng)型管控對(duì)信息化的要求
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運(yùn)營(yíng)型管控比較傾向于選擇非常集中的信息化手段，對(duì)各個(gè)層級(jí)、各個(gè)人力資源管理模塊實(shí)施管理到底的管控方式。
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筆者舉例說(shuō)明一下，一家集團(tuán)化、跨地區(qū)的全國(guó)性企業(yè)，在日常人員的招聘的過(guò)程當(dāng)中，要求所有的子公司的人員招聘都必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部人力資源部門的審批，方可入職。對(duì)于各個(gè)子公司所有員工的離職也同樣必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部的審批。
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2.戰(zhàn)略型管控對(duì)信息化的要求
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戰(zhàn)略型管控比較傾向于集分相結(jié)合的信息管理模式，各個(gè)層級(jí)中對(duì)人力資源管控模塊的分權(quán)管理，我們?nèi)匀灰徽衅改K為例，集團(tuán)總部只是對(duì)下屬企業(yè)一定層級(jí)以上的核心人員招聘進(jìn)行管理，其他一般員工的管理下屬子公司獨(dú)立完成。
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這也體現(xiàn)出集中管理和分權(quán)管理相結(jié)合的管控模式，在不同的企業(yè)有不同的松緊程度和授權(quán)方式。
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3.財(cái)務(wù)型管控對(duì)信息化的要求
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好多企業(yè)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，在這種情況下，集團(tuán)總部只需要對(duì)下屬企業(yè)某些及核心的人力資源數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控就可以了，基本不發(fā)生具體的業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)的交互。這是一種較為理想的管控模式。在公司的日常治理過(guò)程中，一般不介入下屬子公司具體的人力資源管理實(shí)務(wù)。
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企業(yè)在進(jìn)行信息化建設(shè)的過(guò)程當(dāng)中，必須要與企業(yè)當(dāng)下的人力資源管控模式相適應(yīng)，每個(gè)信息化的手段都有優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，如果簡(jiǎn)單地從自身的角度去考慮問(wèn)題，這是一定會(huì)失敗的。
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隨著企業(yè)集團(tuán)人力資源管控信息化手段的不斷完善，對(duì)于如何與未來(lái)的人力資源管控模式發(fā)展相適應(yīng)，這是一個(gè)需要長(zhǎng)期探討的話題。
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