北京獵頭強調(diào)人才，是富國強民的基礎，更是企業(yè)發(fā)展的決 定性因素。進入全球化時期，人才爭奪戰(zhàn)從未停息過。企業(yè)必須 經(jīng)常思考企業(yè)吸引、激勵和留住員工的方式。然而，令人吃驚的 現(xiàn)實是：在面對如何發(fā)現(xiàn)、激勵和留住員工的挑戰(zhàn)時，大多數(shù)企 業(yè)總是回天乏術。
乾坤獵頭認為由于信息化加速了人才流動，發(fā)現(xiàn)人才可能是 企業(yè)唯一最重要的管理要務。人才爭奪戰(zhàn)的日益激化和全球化在 未來幾年將對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，甚至沒有其他哪個全球趨勢會 有如此重要。人們普遍認為，為解決這一問題而進行的代價高昂 的努力大都以失敗告終，這使得許多企業(yè)老總更覺灰心喪氣。過 去幾年間，企業(yè)為建立人力資源系統(tǒng)和流程進行了大量投入，人 才問題已無可爭辯地提高了其在董事會議事日程上的位置。盡管 這些措施值得稱道，且勢在必行，但企業(yè)還做得遠遠不夠，甚至 只是做了些表面文章，以致白白浪費了資源。
然而，北京獵頭公司發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)未能對這些問題給予足夠 的重視，企業(yè)高管所面對的障礙，包括短期心態(tài)、業(yè)務單元間缺 乏協(xié)作和人才共享、低效的部門管理、對人力資源專業(yè)人員的作 用認識不清，仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術問題，而不是將其視 為長期業(yè)務戰(zhàn)略中一個不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關注 ，并且投入充沛的資源。
為了成功地管理人才，知名獵頭公司提醒企業(yè)必須認識到： 人才戰(zhàn)略不能僅僅只關注績優(yōu)者；不同性別、年齡和國籍的員工 是出于不同的原因為某家企業(yè)工作（并繼續(xù)留任）；人力資源職 能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案 。只有這樣的認識，人才管理才能在業(yè)務戰(zhàn)略的核心確立起自己 的地位。
應該說，人口狀況的變化、全球化和知識型雇員的增加，正 迫使企業(yè)更加重視人才。然而，挑戰(zhàn)并不只是來自于外部；企業(yè) 內(nèi)部的問題也使得情況惡化。資深獵頭顧問說道一個特別的人口 狀況挑戰(zhàn)來自80后，他們觀點的形成尤其受到英特網(wǎng)、信息過剩 和過分熱心的父母的影響。與年長的員工相比，這些員工要求更 多的靈活性、更有意義的工作、更大的職業(yè)自由度、更高的薪酬 和更好的工作生活平衡。該人群將其職業(yè)生涯視作由一系列二到 三年的小篇章組成，隨時準備跳槽，因此，一旦他們的期望得不 到滿足，企業(yè)就會面臨人員流失率高的風險。80后讓人感覺管理 他們要比管理他們的前輩困難得多。許多企業(yè)一直在熱切地注視 著這一人才來源，但要駕馭這一新的人口趨勢并不簡單。
國際獵頭發(fā)現(xiàn)另一個挑戰(zhàn)是，企業(yè)在實施擴張進入新的國際 市場時所面臨的全球化的挑戰(zhàn)。為了在異國獲得成功，企業(yè)必須 要有高管愿意且能夠到海外工作。它們還需要擁有國際觀的當?shù)?人才，這些人清楚當?shù)刈錾獾姆绞?，也了解當?shù)氐目蛻?，特別 是正在壯大的中產(chǎn)階級的需求。
世界知名獵頭公司認為最后一個挑戰(zhàn)是來自于知識型就業(yè)人 員，這是多數(shù)企業(yè)中增長最為迅速的人才群體，他們有著自己的 需求和特性。知識型員工有所不同，因為他們能比其他員工創(chuàng)造 出更高的利潤，并且，他們的工作只需極少的監(jiān)督。不過，同一 行業(yè)中的知識密集型企業(yè)的業(yè)績相差甚遠，這表明有些企業(yè)在努 力從這一新擴大的勞動力群體中獲取價值。另外，支持其工作的 技術已創(chuàng)造出更快和更好的信息共享方式，這進一步推動了對此 類員工的需求，并擴大了他們的潛在影響。
北京房地產(chǎn)獵頭公司資深獵頭顧問認為企業(yè)目前遇到的人才 問題在很大程度上應歸咎于企業(yè)本身。的確，對于短期業(yè)績的偏 重在很大程度上應由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往 是以被動反應的方式對待人才，短期化思維分散了管理者對于人 才物色和職涯發(fā)展等長期問題的注意力。由于對人才這種無形資 產(chǎn)的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于 人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡 性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績壓力，而更大的 業(yè)績壓力又進一步促使企業(yè)將注意力放到短期業(yè)績上。
資深互聯(lián)網(wǎng)獵頭認為當企業(yè)確實把人才作為戰(zhàn)略重點時，它 們經(jīng)常陷入另一個誤區(qū)：即狹隘地關注人力資源系統(tǒng)和流程，而 忽視大多數(shù)障礙所在之處——人們的頭腦。因此，可以這樣說， 思維習慣才是人才管理的真正障礙。重新定義企業(yè)的人才問題使 一些企業(yè)正在成功地應對這些挑戰(zhàn)，而其他的企業(yè)則急需著手應 對這些挑戰(zhàn)。用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程在任 何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，經(jīng)驗表明，企業(yè)還 必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應。人口狀況 、全球化和知識型工作的特點都構(gòu)成了長期的挑戰(zhàn)，即企業(yè)應把 勞動力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務戰(zhàn)略的核心位置，企業(yè)應在這些 問題上投入更多時間，在認為人才戰(zhàn)略可能產(chǎn)生更大影響的三個 重要領域擴展對于人才爭奪戰(zhàn)的思考。
知名IT獵頭在人才爭奪戰(zhàn)強調(diào)招募和留住企業(yè)的A類員工（業(yè) 績最優(yōu)的20%左右的管理人員），這些績優(yōu)者改善運營效率和提高 銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優(yōu) 者的薪酬應比一般人高出40%。如今，頂尖人才對企業(yè)業(yè)績的影響 并沒有減少，但是今天更加明顯的一點在于，企業(yè)無法承受因忽 視其他員工的貢獻而付出的代價（相當重要的原因是知識型工作 的擴展）。因此，企業(yè)不能忽視B類員工作出的寶貴貢獻：這些有 能力、穩(wěn)定的員工構(gòu)成了任何企業(yè)的員工隊伍的主體。故而，企 業(yè)應實施管理至關重要的多數(shù)人的戰(zhàn)略，而不應該冒疏遠大多數(shù) 員工的風險僅僅去關注業(yè)績最優(yōu)者。對社會資本的研究也已凸顯 了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內(nèi)部 網(wǎng)絡中工作才會更高效。當這樣的社會網(wǎng)絡缺失或隔絕時，業(yè)績 也會受損。
乾坤獵頭公司強調(diào)，企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求 。未受到贊揚的群體：一線員工、技術專家乃至間接員工（如： 為供應商、承包商和合資伙伴工作的員工）對企業(yè)的總體成功來 說往往與A類員工一樣至關重要。經(jīng)驗表明，僅關注績優(yōu)者可能打 擊組織中其他員工的士氣，進而損害企業(yè)的總體業(yè)績。一個更為 包容的方法是把員工隊伍視為由多個積極創(chuàng)造或運用知識的人才 群體組成的一個集合體。
資深金融獵頭在人才管理上，曾有人強調(diào)制定和傳達一個強 有力的員工價值主張的重要性，這個價值主張就是高級管理層解 釋為什么一個聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工 作而不愿為另一家企業(yè)工作。盡管現(xiàn)在許多企業(yè)都還在運用這個 價值主張，但多數(shù)企業(yè)只有一個價值主張，這是一種日漸過時的 作法。考慮到人口狀況和其他趨勢，成功的企業(yè)正調(diào)整雇主的品 牌，以針對擁有不同的價值觀、理想抱負和期望的不同細分群體 ，有時這種群體區(qū)分還必須更加細化。
北京獵頭公司指出不容置疑跨國公司必須與當?shù)仄髽I(yè)激烈爭 奪人才，它們度身定制員工價值主張，以突出參與真正決策、獲 得職涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進行學習等的機會。自主性 和發(fā)展道路不僅在招聘時具有說服力，而且對許多人來說也是繼 續(xù)留在一家公司供職的理由。更有針對性的職涯道路還能在新人 才的爭奪中帶來好處。如引進一些被證明有較強激勵作用的方法 ：向被招聘者許以提升、地位和與高級經(jīng)理相當?shù)男匠?，以及?與制定研究和產(chǎn)品開發(fā)工作日程的機會。對這些技術專家的業(yè)績 是由高級技術人員而不是部門經(jīng)理來進行考核。
獵頭公司強調(diào)在人才系統(tǒng)中，人力資源專業(yè)人員主要專注于 制定和管理標準流程，特別是招聘、培訓、薪酬和業(yè)績管理。其 實人力資源部門應該維持其對業(yè)務戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各 業(yè)務單元的部門經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。
獵頭公司解釋道只有人力資源部門能將業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細 的人才戰(zhàn)略：企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務戰(zhàn)略到底需要多少員工？在哪 里需要這些員工？這些員工又應該擁有什么技能？不幸的是，有 些企業(yè)的人力資源高管的可信度和影響力出現(xiàn)下降，該職能部門 也未能建立起許多關鍵的能力，使人力資源部門缺乏必要的能力 去制定符合企業(yè)業(yè)務目標的人才戰(zhàn)略，這才是問題的關健。
北京獵頭公司認為企業(yè)的人力資源領導人需要將其工作重心 從高級管理層向外拓展，更好地滿足一線的需求。人力資源部門 只是服務最高層！本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了 解員工細分和內(nèi)部營銷，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價值主張 。當然，人力資源總監(jiān)應該掌握更為深厚的業(yè)務知識，以培養(yǎng)人 力資源專業(yè)人員的業(yè)務技能，使人力資源部門對業(yè)務單元而言更 為可信。
綜上所述，獵頭公司認為企業(yè)怎樣把人才戰(zhàn)略納入企業(yè)的總 體戰(zhàn)略？業(yè)務單元領導人和部門經(jīng)理必須對人的重要性樹立根深 蒂固的信念——領導人必須有開發(fā)員工的能力，促進員工的職涯 發(fā)展，管理個人和團隊的業(yè)績。與此同時，人力資源專業(yè)人員需 要提高自己把業(yè)務需求轉(zhuǎn)化為人才戰(zhàn)略的能力。業(yè)績頂尖的企業(yè) 在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強有力的人文 化確實可以強化企業(yè)員工價值主張的一個關鍵部分。同時企業(yè)需 要將人才管理視為一項業(yè)務重點，企業(yè)高管必須投入大量時間制 定能吸引、激勵和留住人才的戰(zhàn)略。如果企業(yè)憑借這樣一個戰(zhàn)略 能培養(yǎng)各個層面的人才，制定多種員工價值主張來吸引和留住不 同種類的員工，并且強化人力資源部門的作用和能力，那么，人 才戰(zhàn)略就成功了，員工價值也能得到最大提升！企業(yè)也一定有良 好的效益和長期健康的發(fā)展。 ?
