從人力資源本位看招聘，招聘的重要性關乎公司的生存。我們都知道人才招募的成本是一筆巨大的費用，就算公司不請用獵頭，那么招聘一個人的平均成本也在2500-5000元左右。但是受到人才市場、雇主品牌、人員離職和組織篩選人才的能力的影響，在小型企業(yè)每通知10個人錄取，可能最后入職的只有6-7個，每到轉正時間，10個人中總有2個人未能轉正。隨著國家勞動法和仲裁審判越來越傾向于就業(yè)者，企業(yè)與員工的信任度越來越下降，隨著員工的快進快出，企業(yè)員工對企業(yè)的信任度也越來越下降，因為組織的一個難題，就是員工的穩(wěn)定性，所以這個惡性循環(huán)悄無聲息的開始了。
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如果人員沒有招好，可能帶來的損失更是超乎想象。A公司是一家國內50強的公司，在招募員工的時候，一般的本科候選人若非實在優(yōu)秀，可能連面試的機會都沒有。然而A公司卻招到了一名博士生，公司領導對這位博士生都非常滿意，所以這位博士生就順利轉正了，可是誰都沒有料到，半年后，該博士生頻繁遭到投訴，投訴理由是騷擾女同事，更出乎意料的是他居然當眾抱住某一女同事的大腿不放，無奈之下，公司只能接觸該名博士生，可誰又料到，博士生居然將公司告上了法庭，理由是抱住女同事大腿并非本意，而是由腦部發(fā)病所至，并且出具了醫(yī)院開具的證明——聲稱該腦部疾病是在公司工作期間導致的，在這次仲裁之下，公司索賠20萬人民幣。事過之后，在人力資源部的反思下，針對該名博士生進行了背調，結果發(fā)現，該名博士生已在上家公司展現出類似的行為，只是沒有那么嚴重，可能是公司壓力太大，導致他不斷犯病。然而這件事并未到此結束，兩年后，博士生再次仲裁公司······
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那么招一個人到底用多久才算回本？有人說，招一個人要3年才能回本，3年之后，公司才是真正意義上的賺錢；又有人說，2年就可以回本，第1年，公司會付出成本培養(yǎng)他，第2年該員工的貢獻就能與公司的成本持平。但這個問題并不是絕對的，它跟行業(yè)有關，例如，互聯網行業(yè)的離職率達到50%，那就意味還有一半左右的公司員工在2年內會離職，甚至1年左右。這個時代下的招聘，如果去看員工的穩(wěn)定性，那么很有可能把人才擋在門外（除非有很好的雇主品牌），因為那些人才做了一個明智的選擇，盡快離開一家污的公司，而不是在公司里沉淪。好的公司早就人才，污的公司摧毀人才。那么一個人到底入職多久公司才會回本，這里提出了一個相對的概念，就是“戰(zhàn)勝行業(yè)”，如果我們能夠找到合適的人才，并將保留人才的時間延長至行業(yè)平均水平以上，甚至與行業(yè)數一數二的公司持平，那么我們可以說公司的人才保留率是相對不錯的。
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所以根據上述，人才的快進快出對公司的殺傷力是巨大的，不管在企業(yè)文化上面的損失還是公司的成本上面的損失。很多人力資源從業(yè)者本身都建議人才快進快出，這樣可以控制人才轉正后的風險，關于這一點是毫無依據可言的。這種快進快出可能只會幫助人力資源達成“所謂的”績效指標（更多時候是績效設置不合理，或是提不出更合適的績效），而給公司帶來的損失是巨大的。
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從核心人才的重要性看招聘，首先，我們來看稻盛和夫對于核心人才的理解：“如果沒有合適的人，我寧愿放棄潛在市場、潛在業(yè)務?！焙芏嗦殬I(yè)經理人理解不了，如果放棄或暫時放棄，那么意味著這片市場將是別人的天下，慢不得！可是沒有人才，投入再多的資本打市場，結果會怎么樣呢？接下來，我們來看一個正例和一個反例。
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先從美團說起，2015年并購大年，攜程并購了去哪兒，并且投資了藝龍和同程，當時，感覺攜程妥妥的行業(yè)老大。但是在2013年美團成立了一支小分隊，來探索酒店的業(yè)務邏輯。這支小分隊只有三個產品經理和兩個實習生，從市場調查開始做起，他們很快就發(fā)現了一個攜程沒有覆蓋的市場，就是本地人在本地住宿的需求（也就是病人在醫(yī)院看病，住院，家人需要住宿的場景），而這個需求在攜程的邊界之外。就這樣，隨著這篇藍海市場，他們開發(fā)出了鐘點房的產品，美團切入進去僅僅4年，2017年，美團酒店的間夜就全網第一了。那回到當初，我們可以想想，這三位產品經理一定是企業(yè)的核心人才，美團也一定非常重視酒店業(yè)務。那如果企業(yè)沒有核心人才，或是在市場調查方面沒有核心人才，業(yè)務又將何去何從？
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接著，我們再來看看B公司，B公司也是業(yè)內前五的一家公司，在2012年該公司引進了一位副總裁，但是這位副總裁居然沒有什么業(yè)務能力，卻對別人對他的看法耿耿于懷，于是他從團隊內部開始排斥不能認同他觀點的人才，想盡辦法把異己排除在外，于是他塑造出了一支真正順我者昌逆我者亡的團隊，不到2年的時間，也就是2014年該公司的利潤已經全部蠶食殆盡，以至于剛好盈虧平衡。于是這名副總裁也順利離開了公司，去了一家C公司，在C公司的行業(yè)里，C公司屬于數一數二的地位，只有一家D公司可謂是他的真正對手，但是在量上差距也是相當大。當B公司的員工得知這位副總裁去了C公司，結果在當天夜里，這家公司的微信群里被員工刷屏了：“恭喜D公司”。果不其然，3年后，D公司順利并購了茍延殘喘的C公司成為行業(yè)老大。所有的管理崗都是核心人才，但是如果在核心崗位上放的不是核心人才，結果會怎么樣？
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杰克·韋爾奇自己承認在招聘時的準確率只有60%，而剩下的40%只有想盡辦法把他們用好了。但是管理不是非黑即白的，比如，那剩下的40%絕對不可能離需要完成的績效太遠?？墒枪P者曾經卻經歷了一名同事，她是真正符合莫非定律的人，也就是如果一件事有可能會失敗，那么這名同事就一定會讓它失敗。當我們開玩笑的問這名同事的直線經理時，直線經理無奈的說：當時就是看重她在上海落魄的時候，寧愿在菜市場撿菜葉吃，也要在上海支撐下去的想法。如果我們不能像杰克·韋爾奇那樣把識人的準確率練就到60%，那只要練就到30%，自己團隊的績效完成也是綽綽有余（也就是團隊的核心人才占30%）。但是，如果我們招募了一個“可以撿菜葉的員工”，那團隊的績效就再也無法完成。
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在招聘這件事上，我們從人力資源看，成本是巨大的，從核心人才的角度看，對公司的成敗是息息相關的?？墒俏覀兘洺．a生的誤會是把人力資源和人力資源部混淆起來。人力資本指的是核心人才，包括所有管理崗位（因為他們的影響深遠）和績優(yōu)員工，而人力資源部是執(zhí)行提升公司人力資本的部門，他們通過參與選、育、用、留來幫助公司提升人力資本和打造組織能力。所以，我們可以看到人力資本在用人主管手上，而人力資源部則是與用人主管協(xié)同共同提升人力資本，簡單來說，人力資源部執(zhí)行的是大管理的職能，對CEO負責，對員工負責管理管理者，而用人主管才是執(zhí)行真正提升人力資源的責任。從招聘的角度，人力資源部把控企業(yè)文化，確保進入公司的候選人是符合文化，能夠認同公司的做事，開心地一起與公司打拼的人，而用人主管則是選拔候選人是否能夠在崗位上產出績效的人。但是，從事務性招聘的角度來說（主要指簡歷匹配和邀約面試），總是被認為選拔人才的第一步，其實這只是連接市場的第一步，吸引人才的不僅是公司（雇主品牌），用人主管也必須負起責任在面試的過程中，努力尋找并匹配候選的目標與組織目標。
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真正理解這一步的莫過于華為和阿里巴巴，他們一個是利用全員招聘，要求用人主管負起責任（這本來就是他們的責任，用人主管招募和選拔人才具有合法性）；另一個基本通過獵頭把用人市場打開（確實很燒錢），而用人主管具有選拔人才的合法性，通過理念上的真正認知，兩家公司真正做到賦予人力資源部和用人主管真正的責任，確實他們的付出也招募到出色的人才。這就是我們應該理解的招聘，連接市場，反饋人才現狀，幫助用人主管把控企業(yè)文化，引進真正符合企業(yè)的人才。
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