獵頭職場：如果不能從績效角度分析問題，如何實現(xiàn)績效？
業(yè)務(wù)部門經(jīng)常不能實現(xiàn)績效就會把方案主動提供給人力資源部，要求人力資源部配合。比如，銷售部門業(yè)務(wù)績效不好，就會認(rèn)為業(yè)務(wù)人員工資太低，導(dǎo)致不能招募或保留優(yōu)秀的銷售人員，于是他們就會找到人力資源部提升工資，以能夠招募到更優(yōu)秀的銷售人員提升績效。但是如果人力資源部門接到解決方案的第一步驟就是執(zhí)行，那結(jié)果很可能是就算CEO提升了工資也無法實現(xiàn)績效，那么最后背鍋的是誰呢？又或者是，市場上缺乏公司需要的銷售人員（這在互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)常發(fā)生，主要原因是互聯(lián)網(wǎng)是新興行業(yè)，該行業(yè)尚未培養(yǎng)出足夠的人才），這時候業(yè)務(wù)主管經(jīng)常會提出的解決方案確實需要重新梳理出一個銷售人員招募的模型，提升銷售人員招募的質(zhì)量。
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業(yè)務(wù)部門的主管絕非等閑之輩，他們聰明過人、有能力，并且在工作崗位上擁有豐富的經(jīng)驗，曾經(jīng)也解決過許多問題才讓他們今天能夠主管該項業(yè)務(wù)并做的優(yōu)秀，但是如今隨著公司的發(fā)展，他們卻對自己團(tuán)隊的績效舉步維艱，所以如果我們接到績效解決方案的第一步是執(zhí)行績效解決方案，那很可能是導(dǎo)致進(jìn)一步的失敗，而公司投入了人力、物力卻看不到應(yīng)有的效果后，就需要有人來為此事負(fù)責(zé)！這樣的循環(huán)往復(fù)只會讓績效真正的問題越埋越深，等真正醒悟過來，可能問題已經(jīng)從量變到了質(zhì)變，想解決起來就需要更大的代價。這里必須提醒的是如果績效問題到了人力資源部就需要將績效真正的問題挖掘出來，這里提供一個績效診斷與問題分析的框架幫助績效專家看出現(xiàn)象背后真正的提問并提出解決方案。
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第一，業(yè)務(wù)目標(biāo)。在業(yè)務(wù)目標(biāo)分析時我們需要提出如下問題：
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1.你的員工群體的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？
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2.你如何度量這些目標(biāo)的成功？
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3.如果現(xiàn)在有實現(xiàn)這個目標(biāo)的業(yè)務(wù)部門或職能，他們做了什么與眾不同的、有助于取得這些結(jié)果的事？
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對于業(yè)務(wù)目標(biāo)的理解，我們不能僅僅局限于結(jié)果，其中對于完成目標(biāo)的計劃、流程也是需要我們?nèi)ニ伎嫉?，特別是在公司內(nèi)沒有參照的情況下，我們需要尋找同行業(yè)優(yōu)秀的對手看看他們是做了哪些事情來幫助結(jié)果的獲得。如果沒有充分的工作事件來證明業(yè)務(wù)目標(biāo)的可達(dá)成性，我們就要反思重新計劃實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的流程（工作內(nèi)容）?，F(xiàn)實中，我們往往會按照過去的做事方法來完成目標(biāo)，但是隨著商業(yè)環(huán)境的變化，過去的方法很可能不適用，所以需要對業(yè)務(wù)目標(biāo)有深刻的計劃。
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第二，績效目標(biāo)。在績效目標(biāo)分析時我們需要提出如下問題：
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1.如果要實現(xiàn)這些目標(biāo)，需要（員工群體的名稱）有什么樣的工作績效？
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2.如果有明星員工，他們是在哪些地方做得更多、更好或不同才取得這些結(jié)果的？
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對于績效目標(biāo)的理解，我們可以知道績效目標(biāo)是業(yè)務(wù)目標(biāo)的拆解，我們通過實現(xiàn)績效目標(biāo)來實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，所以績效目標(biāo)開始讓我們關(guān)注到員工個人。關(guān)于員工個人需要關(guān)注的事項是他們能夠有什么能力完成什么具體工作，以及如何更好地完成工作內(nèi)容來完成自己的績效。這里的績效目標(biāo)是根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)嚴(yán)格推斷出來的，而不是根據(jù)組織現(xiàn)有梳理出來的。
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第三，業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。在業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析時我們需要提出如下問題：
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1.你的群體當(dāng)前的結(jié)果是什么樣的？
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2.一般的業(yè)務(wù)部門或職能的實際結(jié)果是什么樣的？
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對于業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的理解，其實與業(yè)務(wù)目標(biāo)的計劃聯(lián)系在一起，只有工作計劃和控制做得好，我們才能正確了解業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀。如果之前針對業(yè)務(wù)目標(biāo)的計劃工作沒有做，可能會強調(diào)的是需要重新進(jìn)行業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的評估，而不是憑感覺。
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第四，績效現(xiàn)狀。在績效現(xiàn)狀分析時我們需要提出如下問題：
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1.在（取得某個成果）時這個工作群體中的員工一般是怎么做的？
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2.你觀察到什么讓你相信人們將從（已經(jīng)實施的解決方案）中受益？
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對于績效現(xiàn)狀的理解，它的本質(zhì)是一個盤點的過程，主要是幫助績效專家發(fā)現(xiàn)組織中優(yōu)秀的基因。畢竟，每個組織實現(xiàn)績效的能力和方法是不同的，我們需要發(fā)現(xiàn)績優(yōu)員工與未合格員工的區(qū)別，他們在哪些事件上產(chǎn)生了績效的差距。做到上述的前提條件是我們必須正確的區(qū)分出績優(yōu)與未合格的員工，只有了解哪些績優(yōu)員工為何為績優(yōu)才能挖掘出優(yōu)秀的能力和業(yè)務(wù)事件。
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第五，組織外部的因素。在組織外部的因素分析時我們需要提出如下問題：
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1. ? ?你的業(yè)務(wù)目標(biāo)與當(dāng)前結(jié)果之間差距的原因是什么？
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2. ? ?（答案可能是內(nèi)部因素也可能是外部因素。）
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對于組織外部的因素的理解，這個維度本身就是非常重要的，但是在這里的組織外部的因素大多指的是客觀的，可以適應(yīng)的外部因素，而非不可適應(yīng)不可改變的因素，比如，消費者的價值觀改變而導(dǎo)致需求的改變，就像“杯子是半滿的”和“杯子是半空的”雖然描寫的是同一件事物，但是由于思考的角度不同，所以得出的結(jié)論也不同，正如前些年金融教育學(xué)家羅伯特·清崎讓大家發(fā)現(xiàn)同樣的努力，如果用于創(chuàng)業(yè)或投資，則財富的積累可能更持久。改變了人們對待創(chuàng)業(yè)的觀念，從而導(dǎo)致一波創(chuàng)業(yè)潮的興起，這就導(dǎo)致了一大波中間商的興起，而這就是適應(yīng)外部因素后的中間商績效產(chǎn)出。
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第六，組織內(nèi)部的因素。在組織內(nèi)部的因素分析時我們需要提出如下問題：
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1.員工應(yīng)該做的與他們現(xiàn)在做的之間差距的原因是什么？
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2.如果實施了（建議的解決方案），可能還有什么其他原因讓員工難以按照要求執(zhí)行？
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對于組織內(nèi)部的因素的理解，其實一個重要因素就是組織協(xié)同，正如陳春花教授所說，敏捷時代的組織績效主要貢獻(xiàn)在于組織協(xié)同而非組織分工。又如，木桶理論所闡述，組織協(xié)同的績效取決于組織中的短板部門而非長板部門，所以要抓住妨礙員工產(chǎn)生績效的內(nèi)部原因。
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第七，員工自身的因素。在員工自身的因素分析時我們需要提出如下問題：
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1.員工的能力與工作的要求相比如何？
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2.如果員工要成功，他們需要哪些技能和知識？
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對于員工自身的因素的理解，這是從績效目標(biāo)與績效現(xiàn)狀的差距推得，在此階段通常使用的解決方法是培訓(xùn)，但是有兩點需要注意，第一，不要將培訓(xùn)拘泥于授課；第二，培訓(xùn)不是萬能的方法，也需要其他手段來解決員工自身能力與醫(yī)院的問題，比如，通過招募、文化塑造等方法。
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上述7個維度幫助績效專家系統(tǒng)性地解決績效提升的問題，能夠幫助績效專家透過現(xiàn)象看本質(zhì)且更全面地思考關(guān)于績效改進(jìn)的問題。所以當(dāng)業(yè)務(wù)部門直接提出人力資源的解決方法時，我們應(yīng)該通過專業(yè)方法幫助他們判斷問題，然后就問題幫助業(yè)務(wù)部門提出解決方案，這才是戰(zhàn)略性的人力資源步驟，因為它關(guān)注的是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和績效。這其中的一個大前提就是人力資源從業(yè)人士一定要懂業(yè)務(wù)，否則不能與業(yè)務(wù)部門形成伙伴關(guān)系，從而讓項目經(jīng)常在開始階段就流產(chǎn)。
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