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很多次，說起“獵頭”這一行，我們的反應(yīng)都是恍然大悟：哦，HR！大約想象中能浮現(xiàn)的畫面也不外是一間會(huì)議室，一張桌子，一邊是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的提名人規(guī)規(guī)矩矩的答復(fù)提問，另一邊則是“獵頭”，一支筆一張紙，默不作聲的做著evaluation，判別眼前的提名人是不是合適某個(gè)職位。
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許多獵頭也確實(shí)在像一個(gè)HR相同干事。不少同行面臨提名人時(shí)帶著一種HR特有的優(yōu)勢(shì)心理去發(fā)問，去challenge;有的乃至?xí)嬉恍┠涿畹男』?，比如在提名人剛進(jìn)門滿頭大汗的時(shí)分不會(huì)給他們遞張紙巾，由于要“爽性看看他的反響才能”。
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企業(yè)為什么要選擇獵頭公司呢？因?yàn)橹懈呒?jí)管理人才通過網(wǎng)絡(luò)和報(bào)紙招工作的人越來越少，他們一般不愿意主動(dòng)去尋找工作，而是等待工作來“找”他們。
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但是，現(xiàn)在獵頭公司數(shù)量眾多，良莠不齊。如何選擇一家有誠(chéng)信、能提供真正專業(yè)服務(wù)的獵頭公司對(duì)于人力資源從業(yè)人員和企業(yè)來講確實(shí)不是一件容易的事情。
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關(guān)于整個(gè)case通常只著眼于search階段，通常為搜索提名人處心積慮，所以偶然碰到適宜的人選老是激動(dòng)萬分，也天經(jīng)地義覺得來之不易，哪怕提名人遠(yuǎn)在英國(guó)或許對(duì)方愛好衰退也會(huì)竭力主張參謀面試。后來有一次和BOSS聊起對(duì)整個(gè)case的著眼點(diǎn)疑問，他說了這樣一段話：
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“你不要像一個(gè)HR那樣，太留意這個(gè)提名人是不是能做這個(gè)，那現(xiàn)已不能算是獵頭了。有的提名人可以不錯(cuò)，但一聽在國(guó)外就沒有愛好；也不會(huì)思考推一個(gè)愛好缺乏的提名人，去賭接下來的面試會(huì)吊起他的胃口。”
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像HR那樣，太留意提名人能不能做職位，那現(xiàn)已不能算是獵頭。為何？
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有必要承認(rèn)，獵頭的整個(gè)流程中，有部分和HR的staffing十分類似：根據(jù)job requirements，評(píng)判提名人是不是適合做這個(gè)職位?？墒沁@僅僅最基本的一部分，而且是很小的一部分，有的時(shí)分乃至是不必要的一部分。
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緣由在于：HR的作業(yè)根據(jù)是事務(wù)部分的定見，面臨的則是自動(dòng)求職的提名人。而關(guān)于獵頭而言，要思考客戶HR部分的主意，一起又要十分重視用人部分的定見，而這些主意和定見是可以被獵頭影響的，一起又需求自動(dòng)去觸摸提名人，如此各種，整個(gè)聯(lián)絡(luò)的進(jìn)程和人員一開始都處在很松懈多變的狀況中。這種狀況需求獵頭的并不是無可挑剔的assess的才能，而是明白地了解人和事，明白where are we?
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明白where are we，其實(shí)是需求一種全程的操控。大到明白知道客戶需求，明晰pool，明晰的向客戶deliver提名人信息，確保offer在兩邊可接受規(guī)模之內(nèi)；小到：何種次序推人，如安在一字一句間營(yíng)造一種利于交流的空氣，一封郵件大概發(fā)給HR仍是用人部分，談判相持時(shí)是不是需求提名人做些拐彎抹角的工作。
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明白where are we,底子上是明白case進(jìn)行到目前這一刻，各方在想啥。用人部分面臨怎么境況，HR接下來會(huì)怎么做，提名人又在憂慮啥，而且當(dāng)令推進(jìn)各方向前更進(jìn)一步。這個(gè)進(jìn)程乃至?xí)?，怎么?xí)慣客戶內(nèi)部政治斗爭(zhēng)對(duì)此職的影響，怎么改變客戶對(duì)職位的界說，怎么影響客戶對(duì)提名人的決議計(jì)劃。
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有的時(shí)分，一個(gè)擔(dān)任的提名人是不行的。年前做一個(gè)lean職位，所引薦的，被以為在市場(chǎng)上很難再有非常好的提名人面試之后出人意料的被用人部分評(píng)估為管理才能不行。所以和提名人細(xì)心梳理了整個(gè)面試進(jìn)程中所涉及到的疑問，覺得兩邊在面試進(jìn)程中在管理才能有關(guān)疑問上有嚴(yán)重誤解。一方面主張兩邊再次電話交流，另一方面疏忽客戶需求重新推人的需求，一直是“獨(dú)苗”以待加深對(duì)方的緊迫感，終究簽下offer。在這種狀況下挽回局勢(shì)的并不是提名人能否擔(dān)任，而是操控的戰(zhàn)略。
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有的時(shí)分狀況會(huì)更離譜，客戶或許底子就不明白他要啥樣的提名人，這時(shí)再論“擔(dān)任”現(xiàn)已是種奢談。合理的辦法是盡量去知道客戶的事務(wù)狀況和用人部分狀況，拋開沒用的JD，協(xié)助他們define一個(gè)職位，這時(shí)分你或許需求找個(gè)能在新界說的職位上，完結(jié)事務(wù)部分功能的人選，去給客戶當(dāng)面上一堂課。
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時(shí)會(huì)發(fā)生一種“貌同實(shí)異”的狀況，你覺得事務(wù)上來講或人不適合某職，但恰恰他卻終究可以拿下這個(gè)職位。有過這樣一個(gè)case：職位責(zé)任狹隘，可是需求很高，一起直線上級(jí)為三十出面女人。費(fèi)事來了：你無法找個(gè)極好的，由于責(zé)任狹隘；你無法找個(gè)欠好的，由于需求甚高；你無法找到一個(gè)優(yōu)異的，由于優(yōu)異的都會(huì)有野心，年青的直線上級(jí)無法忍受。我覺得同行FMC是家不錯(cuò)的公司，由于他們找到知道決辦法：找了一個(gè)50出面的高層去做這個(gè)職位。表面上很難了解，提名人原責(zé)任規(guī)模很廣，為何情愿去做這個(gè)職位；他很優(yōu)異，為何直線上級(jí)放心地給了他0ffer。但實(shí)際上，case成功了，由于50出面的人，關(guān)懷的不是責(zé)任規(guī)模，而是薪水；已到退休年齡，所以也不會(huì)對(duì)上級(jí)構(gòu)成威脅。FMC推這樣的一個(gè)人，在于他們深入知道到各方在想啥，where are we!
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而各種狀況下，HR的成分好像越來越難以對(duì)勝敗構(gòu)成底子影響。
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