本人研發(fā)經(jīng)理，有一個在技術(shù)上有能力而且比較強(qiáng)勢的上級（副總），很多研發(fā)的工作他都直接參與，大部分時間都越過我。這只是問題之一，上級想法特別多，想到什么就立馬要工程師修改，完全不考慮之前定的目標(biāo)，也不考慮技術(shù)修改需要涉及到得其他問題（需求、成本、進(jìn)度等）。等到工作無法按計劃執(zhí)行時，又責(zé)怪我及工程師，批評我們執(zhí)行力差。嘗試過幾次溝通，說的委婉一點上級不理解，說的直接一點上級不接受，反正說來說去都是我們自己的問題。 最近這段時間很是苦惱，還請各位指點一下如何和上級溝通，謝謝！
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我說的話你可能不接受，覺得難聽。
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看到你寫的這些事情我有個感覺：你個人能力很一般，個性有點固執(zhí)，很要面子。
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1 第一個問題你就把上司避開你的事請就說出來，這個說什么問題？第一上司根本不認(rèn)可你的工作能力，第2你很要面子。
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2 我覺得作為研發(fā)，很多時候都是想起什么就可能改什么，你說他不考慮后果估計是他實踐經(jīng)驗太少，
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3 你的工作能力可能欠缺，如果你能力強(qiáng)，別人設(shè)計的方案不行，我設(shè)計的就是可以，上級就不會責(zé)怪你。說白了，我設(shè)計的方案就是比其他的強(qiáng)包括上級。我估計你還沒有一個項目能讓你上級信服的。
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我有點挑毛刺了，希望你不要見怪。
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我覺得上級想越職就讓越，別在乎他，說明他對你不滿意。如果你真有能力，你要找個機(jī)會讓他不會小看你
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別說了，這不一定就是人家的問題。
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這種問題，我一般根本不看細(xì)節(jié)。我覺得沒有必要看細(xì)節(jié)，人家能做到副總，可不是小小項目經(jīng)理這么簡單，公司一定有很充分的理由，一定對他的作法或者能力有硬性的需求。換言之，他的做法在你看來是有問題的，不合適的，但從公司的角度看，也許正是需要的。
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你應(yīng)該做的是暗中配合，全力支持，在他的要求和框架內(nèi)，充分發(fā)揮你的作用，共同完成任務(wù)，實現(xiàn)目標(biāo)。這就是你的價值。
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當(dāng)然，如果可以在一些事情上做的更好，你可以在合適的機(jī)會，從側(cè)面提醒，或者按你的方式做一個更好的樣例。但不可以這樣就否定一個副總的行為，那是極不合適，對你的發(fā)展極為不利。
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十大獵頭公司：
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看到評論都說是你的問題，我也不是特別了解情況，但是建議你調(diào)整一下心態(tài)，換個角度思考問題，從你上級的角度考慮考慮，假如你是副總你會怎么做呢，考慮到公司的利益你又會怎么做。也許你會看到不同的結(jié)果，會有新的看法。
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有以下幾點建議：
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1、首先：主動溝通，碰到了方案、想法，或者任何問題，主動的郵件抄送、知會，抑或主動當(dāng)面匯報。目的：了解領(lǐng)導(dǎo)的研發(fā)、管理思路，尋找差距。
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2、了解了領(lǐng)導(dǎo)思路后，在管理的大方向上，一定與領(lǐng)導(dǎo)保持高度一致；在重大的方案制定前，要把領(lǐng)導(dǎo)看成你團(tuán)隊中最重要的成員、技術(shù)專家看待、多征求領(lǐng)導(dǎo)的意見，讓領(lǐng)導(dǎo)從技術(shù)指導(dǎo)層面，融入你的團(tuán)隊中；在具體的技術(shù)細(xì)節(jié)上，要勇于承擔(dān)，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。
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按照你所說，你的領(lǐng)導(dǎo)，肯定也是從底層程序員一步一步干上去的。
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可以說，他今天經(jīng)歷的事情，他一定同樣經(jīng)歷過。
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所以，仔細(xì)想想：
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你有沒有什么地方，讓你的領(lǐng)導(dǎo)覺得不“越級”干預(yù)，問題就無法解決了呢？
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你所謂的“委婉溝通”，是不是委婉的告訴領(lǐng)導(dǎo)，讓他不要插手呢？那你有沒有真正的了解過，他為什么非得要插手呢？難道真的是他副總的工作太清閑？
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金融獵頭公司：
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為什么以上這些評論家大多數(shù)都把矛頭指向樓主，做到副總就一定是有能力的嗎？看問題要客觀，如果這件事發(fā)生在自己的身上，你們也會像你說的那樣嗎？
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房地產(chǎn)獵頭公司：
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事實上這個問題已經(jīng)不是溝通的問題了；
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我也有等同的經(jīng)歷，如果說上級有能力還好說，但我個人認(rèn)為我的上級相比我而言入司早幾年，混多了幾年而已；
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我談?wù)勎业目捶ǎ?/span>
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1、職位越高，宏觀面要把控的更多，就如您談到的想一出是一出沒問題，但需考慮到一系列的連帶關(guān)系，現(xiàn)在分工這么細(xì)化聯(lián)系這么緊密的情況，每個點都不是單獨存在的；
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2、上級沒有反思和總結(jié)的習(xí)慣，出問題不從自我開始剖析查找，一味找外界的原因是不合格的領(lǐng)導(dǎo)，沒有不行的下屬只有不上進(jìn)的下屬，問題出現(xiàn)要從多角度找關(guān)鍵點，只有解決關(guān)鍵點才能做到有備無患；
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3、沒有包容性，說白了就是胸懷比較的zhai，或者說不夠大氣不夠擔(dān)當(dāng)，執(zhí)行層出問題處理執(zhí)行層，但戰(zhàn)略層出問題就不能一味的埋怨執(zhí)行層；
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4、此種情況，結(jié)合我個人，已經(jīng)改不了了（四十多歲的上級職業(yè)風(fēng)格已經(jīng)形成，況且沒多少水平的時候也怕在離開這個公司在去拼了，求穩(wěn)心態(tài)害死人），溝通多少遍也不會有改善，擇良木而棲；不愿擇良木那就只能忍著等著，等機(jī)會吧；
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祝好運！
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撇開研發(fā)能力不說, 我個人覺得你們在溝通方式, 或表達(dá)方式上存在很大問題.
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我也是研發(fā)出生,也曾經(jīng)遇到和你類似的情況, 其實這種事情(比如"等到工作無法按計劃執(zhí)行時，又責(zé)怪我及工程師") 這是很正常的, 因為他是副總. 你也確實執(zhí)行力差, 因為你作為下級并未針對副總的做事方式去做匯總和及時反饋.
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我之前的做法是: 溝通, 口頭溝通, 書面溝通, 并且我會將所有發(fā)生的問題做匯總并做統(tǒng)計分析, 告訴上級有多少問題是因為這種溝通問題導(dǎo)致的, 損失了多少人力,多少時間. 并且你要給出解決方案. 比如隨意更改技術(shù)參數(shù), 導(dǎo)致的其他損失和可能發(fā)生的問題, 都需要匯總出來并與上級溝通.
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你要做技術(shù)兼管理, 就必須學(xué)會預(yù)判, 在事情發(fā)生以前去做評估, 以前領(lǐng)導(dǎo)對我的東西有任何修改, 我會將所有可能導(dǎo)致的問題, 人力及物力可能的消耗, 最后責(zé)任承擔(dān)都會理順溝通, 這個過程是辛苦的. 但是你必須得做, 因為你是部門經(jīng)理你無論因為誰來干涉導(dǎo)致的問題到最后理不清就是你來承擔(dān)這個責(zé)任, 你不想辦法改善和溝通, 那你就走人, 這是最簡單的.
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1,與領(lǐng)導(dǎo)坦誠相待，學(xué)會主動溝通
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2,溝通注意場合，選擇溝通時機(jī)
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3,了解領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心，給予適度恭維
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總之，下屬與領(lǐng)導(dǎo)溝通他存在的問題，要講究方法、運用技巧。況且，與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效溝通，保持良好上下級關(guān)系，不是人格扭曲，不是狡詐詭譎，不是欺上瞞下，不是阿諛奉承，也不是人際交往異化流俗，而是為人處世的一門學(xué)問。
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個人認(rèn)為這個問題的出現(xiàn)不是溝通不溝通的問題，和人與人之間的性格和處理方式不一樣。
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作為領(lǐng)導(dǎo)他應(yīng)該是對項目的整個運行情況是有了解的，作為領(lǐng)導(dǎo)你可以提出意見，如果不滿意你可以和負(fù)責(zé)這個項目的人員說，人員改正，或者提出不滿的同時可以給出滿意方案，會減少很多時間，提高效率，領(lǐng)導(dǎo)之所以為領(lǐng)導(dǎo)是要領(lǐng)著大家完成目標(biāo)而不是拖累進(jìn)度，他應(yīng)該是運籌的總指揮：
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作為跟進(jìn)項目的人員運用自己的專業(yè)，在項目完成的結(jié)點中做好自己的工作，如果計劃有變就看領(lǐng)導(dǎo)怎么安排的，自己的心態(tài)還是很重要，畢竟最后項目完成了，榮耀是領(lǐng)導(dǎo)和公司的，沒有完成，承擔(dān)大責(zé)任的是領(lǐng)導(dǎo)。
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如果和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好你可以適當(dāng)?shù)奶岢鏊嬖诘膯栴}，如果不好，那你怎么說他都不是認(rèn)可的，因為他對你這個人都是不認(rèn)可。所以這個就慢慢了解他的秉性再對癥下藥。
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上海獵頭公司：
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從溝通的角度來說，無論什么問題如果你沒有決策權(quán)那么你要做的就是把集中解決方案及每個解決方案的優(yōu)劣及你 個人的意見提交個決策者，如果你是決策者就把你的結(jié)果告訴上級，無論出現(xiàn)什么問題都需要竟可能的自己面對和解決！
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深圳獵頭公司：
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要想解決一個問題，首先必須學(xué)會認(rèn)識問題和社會趨勢。
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我們應(yīng)當(dāng)注意這樣一個事實——中層往往是企業(yè)中疑問最多的一個階層。
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為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？因為我們已經(jīng)身處馬斯洛需求的中高層—— 當(dāng)物質(zhì)日益豐饒，“情感、尊重、個人價值和自由”將替代生理和安全，成為人類最大的本源需求和激勵動因。就企業(yè)而言，高層管理者因為有權(quán)力護(hù)航，這種需求比較容易滿足，所以他們大都【負(fù)感受】較少；基層員工是赤足者，沒有中層干部那么多患得患失，切換成本小，這里不如意大不了換個地方來滿足需求，所以【負(fù)感受】也少；而中層干部居于夾心層，既沒有高層的重權(quán)，也沒有基層的灑脫，每天都在左右壁壘中徘徊，【負(fù)感受】與日俱增，這種心理亞健康狀態(tài)已經(jīng)成為現(xiàn)代管理學(xué)的研究焦點。
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中國不像西方，很少有人關(guān)注職場心理學(xué)，企業(yè)也不會花時間研究員工心理輔導(dǎo)，更沒有合作的心理顧問，所以如何客觀認(rèn)識“中國企業(yè)特色和中層干部困局”，以“疏導(dǎo)代替指責(zé)、多建設(shè)少教條”才是化解矛盾的首要課題。
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其次，研究問題——找到“哪些是可以改變的，哪些是必須妥協(xié)的，哪些是需要等待的”
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就本案例而言，不妨做如下梳理：
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1.必須妥協(xié)的：
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___1.1_上司的性格：一般來說，能力強(qiáng)的人都會比其他人更多自信和強(qiáng)勢，這是天性，換成自己也會一樣，不是上級的個人瑕疵，所以應(yīng)該學(xué)會接受這種人性規(guī)律。從職場心理學(xué)來說也是他們的心理癥結(jié)，克服它需要太多個人與社會努力，因此最好不要把精力和希望放在成年人的個性改造上，這樣既不明智，效果也不好。
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___1.2_固有壁壘：墨菲定律告訴我們，其實誤差比正確更具有必然性。企業(yè)也好，個人也罷，總會有這樣那樣的問題，唯有事實才能檢驗對錯，而且改錯效果還要看企業(yè)或個人的學(xué)習(xí)能力。這些都是職場中的固有壁壘，如果你的企業(yè)允許這種錯誤，你的行業(yè)就是這種風(fēng)氣，你的上級也有這種工作習(xí)慣，那么你的最佳選擇就是“坦然接受，改掉所謂的【矯正強(qiáng)迫癥】”。
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2.可以改變的：
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___2.1_自療能力：從你的文字看，我并不認(rèn)為你是一個心理問題多多的狹隘者，更沒有過度偏激，你只是迷茫，就像我們每個人都會出現(xiàn)的迷茫一樣。而且你的文字充滿誠懇和積極，期望能找到答案和解決之道。所以不妨利用你的正能量，勇敢地放棄自己那些非原則要求，時常提醒自己其實有些部分沒那么重要，放棄并不會變得更糟。當(dāng)你學(xué)會弱化妥協(xié)之痛、擁有更高超自療能力后，一切肯定會慢慢變好。
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___2.2_固化思維：大家都說工科生比較缺乏變通，你可以自測一下僵化率，看十個問題里有多少是自己愿意變通的，變通的程度又有多大。很多時候，指標(biāo)法比我們想象的更有用，它可以幫助你更好地認(rèn)識自我、優(yōu)化自我。
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___2.3_個人選擇：當(dāng)你覺得這條路已經(jīng)走到盡頭，最好的方式肯定是及時止損和退出。
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3.需要等待的：
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___3.1_環(huán)境鴻溝：成人性格也許不會隨著時間改變，但環(huán)境一定會。要知道，等待也是一種積極改造環(huán)境、正向應(yīng)對事務(wù)的方式。
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___3.2_挫折教育：如果你認(rèn)為自己是對的，不妨等現(xiàn)實給決策者教訓(xùn)；如果你不確定誰對誰錯，同樣也可以等事實去揭曉。
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___3.3_事實真相：或許你現(xiàn)在遇到的并不溝通問題；又或許癥結(jié)不在你或上級身上，而是客觀原因?qū)е庐?dāng)下格局......但這一切都需要你耐心等待，避免過早下定論的暈輪效應(yīng)。
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最后，解決問題——高屋建瓴勝于螞蟻搬磚，戰(zhàn)略思考勝于莽撞行動
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因為退一步看，你提的具體事例只是上下級障礙之一，而上下級障礙又只是中層干部遇到的常見問題之一，所以重要點在于自上而下的深度思考，而非自下而上的碎片化行動。當(dāng)你明白這些現(xiàn)象并非特例，也不拘泥于太過細(xì)小的問題，很多困難就會迎刃而解，同時你也能從中成長為一個高層決策者。
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