教練技術是從美國鼓起經香港傳入內地的。在許多公司中，司理人需要運用教練技術來與直接部屬一同作業(yè)。公司領導、司理人需要學會一系列新的教練技術與技術，然后協(xié)助職工進步成績，開展自我，把握技術。經過課堂上的實操操練，司理們很快能進步在這三個范疇的教練竅門?？墒?，教練式辦理中“給予反應”對許多司理人都極具應戰(zhàn)。
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司理人之所以覺得給予反應十分艱難，是因為三項主要原因。司理人一是懼怕反應會使職工失掉動力，而他們有必要達到作業(yè)方針；二是憂慮反應會損壞與職工之間的聯系；三是憂慮反應無法完結希望的成果。
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為協(xié)助司理人消除這些驚駭，把握取得成功所需的技術，主張在給予反應前，首要提示職工，同時完結不斷開展和希望方針的主要性。這意味著司理人若想進步自個的反應竅門，就有必要先改變自個的考慮方法，然后認識到不一樣的團隊成員或職工部屬需要他們采納不一樣的領導型態(tài)，挑選最恰當的言語；明白他們自個的判斷，并能與作業(yè)懇求或該職工的本身利益區(qū)別開，一直盡力進步互相的信賴和作業(yè)聯系。完結這些后，司理人就能夠與職工共享扎手或艱難的反應，因為他們現已樹立了職工的認識，信賴和對互相聯系的尊敬。
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有用的反應從設定反應方針開端，先要清晰希望的成果是什么。一般來說，有三種類型的反應成果，需要調配三種不一樣的反應個性。
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首要是信息反應——這是對于職工認識和/或生長的信息。這類反應并非有必要，可根據職工的志愿來施行或不施行。司理人需要先取得職工的贊同，才與他共享此類反應，并且也沒有格外懇求的反應方針。
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其次，反應包含一項懇求——這類信息將有利于職工，但也并非強行。司理人給予反應，并提出懇求——但僅僅是主張，可商議的。
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最終，經過反應提出懇求和/或需要——這類信息是作業(yè)的一部分，有必要馬上導致職工留意。
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此外，還要給予反應的輔導。除了要清晰希望哪種類型的反應成果以外，司理人還要留意別的一些反應要點。在給予反應之前，先承認你和職工都明白使命方針、作業(yè)規(guī)范、人物責任和希望成果，并達到一致。承認互相間的聯系是充溢信賴的。在反應之前先取得職工的答應，或最少讓你的部屬有預備，假設你需要給予一些負面的反應，可能讓他難以承受。運用中性的言語和姿態(tài)，以防止批判和妄斷。留意你的肢體言語和口氣。如覺得很難用中性言語，就要多加操練。
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最主要的是反應要及時，要馬上反應或盡可能早地反應，但不要在情緒激動的現場進行反應。假設你無法操控好自個的情緒，那么就等到自個能操控今后再去反應。
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北京獵頭認為還要記住反應要有意義。反應要點在于將來怎么做，反應不是評論曩昔的一些作業(yè)，而這些作業(yè)今后再也不會發(fā)作。假設對這些曩昔的作業(yè)進行反應，而它們在將來幾乎不可能發(fā)作，那么這么的反應將毫無意義，并且會損壞互相的信賴聯系。
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重視職工能掌控的行動。怪罪職工他們自個都無法掌控的作業(yè)，是不合理的。
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反應要清晰、詳細。要通知職工詳細的行動和數據，而不是先下判斷。反應的現場不能有第三者旁觀，也不要加進相似“其他人是如何認為的”的信息。記住你是司理，主要的是你所想的。
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反應要敞開，預備迎接不一樣的成果。假設你僅僅希望反應對職工有協(xié)助，那么就不要希望感謝或熱情。假設是懇求，那么祝愿你的反應能被付諸行動。假設這么，要留意對職工所做的盡力給予鼓舞和贊揚。假設這是個懇求和/或需要，職工有必要履行，那么預備好和他們一同作業(yè)，來確保完結方針。要與他們評論發(fā)展（他們何時、如何施行所懇求的使命）、跟進（你和其他人將如何了解他們是不是按計劃在施行）以及支撐（你和其他人能夠如何協(xié)助他們）。最終，預備應對可能發(fā)作的失利成果。
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總歸，有用地給予反應從設定抱負方針開端。給予反應對任何一位司理人而言都是十分要害的作業(yè)責任。不必非得令人害怕，經過操練，運用教練式的反應形式會減輕不適感。記住，作為一名司理人，你有權利經過給予反應樹立與職工的互相信賴和尊敬聯系。然后，你有必要十分明白自個給予反應的動機，以及你想經過反應取得的成果。好消息是，你在給予反應時想得越周全，你所要給出的就越少！一句話，經過給予反應進步職工的績效！
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