當前市場上獵頭公司老板的背景大多數(shù)是，要么來自于獵頭顧問的出身，熟悉承接職位搜尋的主要流程，也有之前服務(wù)過的客戶，所以馬上就可以開張營業(yè)；要么是做銷售（BD）的業(yè)務(wù)人員，做銷售的人有管理才能，通常喜歡組織一些獵頭顧問來做獵頭業(yè)務(wù)，自己則發(fā)揮強項，在客戶端發(fā)力，獲得來自客戶的職位搜尋訂單。
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一直以來，獵頭公司老板專注成單、急于拓展業(yè)務(wù)的特點，從獵頭公司運營的一開始就表露無遺。他們熱切的關(guān)注并全身心的監(jiān)控著每一個訂單的進度，每一筆進賬都能令他們獲得巨大的成功感；而縱觀市場上，大多數(shù)的獵頭公司中的話題，連篇累牘的都是怎樣做單，怎樣搞定客戶或者候選人，關(guān)于拿下各種單子的絕招秘笈不絕于耳；而對于組織發(fā)展，員工發(fā)展，則只是籠統(tǒng)的一筆帶過（高頻詞：快速復(fù)制，客戶導(dǎo)向，效率第一，等等）。
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現(xiàn)實中不難發(fā)現(xiàn)，這樣的所謂的“利己”運營思維，很難保持老板和管理者期望的組織狀態(tài)：穩(wěn)定、持續(xù)、高效！
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簡單說說獵頭公司老板在組織運營的過程中的幾大誤區(qū)。
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1.成單論英雄：這個成單至上的機制，是一把鋒利的雙刃劍。既在前期幫助老板們獲得了現(xiàn)金流和利潤，也播撒了苦澀的種子。只要是成單多的顧問，基本上就留不住，都會沿著他們當年的路，要么自立門戶，要么離開去往更多更好待遇的組織。
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2.唯業(yè)績論：在人員考核/招聘的過程中，經(jīng)常聽到的是，XX顧問做到XX萬回款。用回款作為衡量一個員工的最重要目標。這里有個例子給大家思考：，一個獵頭顧問一年有200萬回款，但是只做了一張單子；另外一個顧問一年有100萬回款，做了10個單子，您能判定哪個更優(yōu)秀？哪個更出色？很遺憾，大多數(shù)獵頭公司老板或者管理者都被所謂的“百萬”顧問蒙住了雙眼。
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3.個體組合的組織：無論是管理者還是從業(yè)者都認為獵頭工作就是個人化的事兒，而他們大多在實際工作中也是這樣做的。這就導(dǎo)致獵頭公司成為了一個與出租車公司、美發(fā)沙龍一樣的奇怪的組織，就很難發(fā)現(xiàn)持續(xù)的組織向心力和員工的組織歸屬感；更多員工認為業(yè)績好是個人努力的結(jié)果。
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要實現(xiàn)組織健康的運營狀態(tài)，給獵頭公司老板們建議如下：
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1.專注組織頂層設(shè)計：很多前期組建公司后直奔營業(yè)目標的，后期都要付出更多的精力、時間甚至慘重的代價。所以，重新審視如何建立一個組織，而不是松散組合，對于管理者至關(guān)重要：組織發(fā)展策略是什么？專注的市場策略和行動計劃是什么？未來三年的目標是什么？員工的發(fā)展計劃是什么？績效管理方案是什么？投入在非業(yè)務(wù)上的資源和時間分配在哪里？等等。
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2.高度關(guān)注員工收益：在抱怨成本越來越好的同時，管理者應(yīng)該想想，當前的生活成本也是居高不下，當一個員工在為生活的捉襟見肘焦慮時，就很難看到他在工作上的專注和熱情。這也是為什么他們會更向往高底薪的組織（雖然我們都知道，高底薪也同時意味著風險）。事實是，管理層有多大程度關(guān)注員工收益，員工就會有多大程度反饋在工作上。
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3.設(shè)定有效目標：實話實說，我看過太多的獵頭公司的所謂KPI，那簡直不是什么目標，也無法控制和影響員工的工作行為。與其把它們叫做KPI，不如叫做日常規(guī)定動作合適；舉個例子吧：似乎很多組織都制定這樣一個似乎有效的業(yè)務(wù)目標：年成單80萬。有效嗎？如果你的顧問做到了55萬，第四季度完全不想做單，并且在忙著自己的事情，管理層怎樣面對這個狀況？事實上，在與很多老板溝通后發(fā)現(xiàn)，面對這個狀況他們也無可奈何，相當一部分老板或者管理者，變成了取悅下屬的人，希望通過“哄好”下屬并回歸工作狀態(tài)。
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走到今天，越來越多的與獵頭相關(guān)的各種新業(yè)態(tài)，也在影響著獵頭公司的運作（你懂的）。獵頭公司老板更應(yīng)該重視組織的設(shè)計和建設(shè)。如果還是抱著運營出租車公司的思維，必定會看到越來越不穩(wěn)定的組織，更高的離職率，和低迷的績效。
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管理者對組織有多用心，員工也是一樣！
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所有關(guān)注業(yè)績的老板和管理者，在推動業(yè)績的同時，更要花精力建設(shè)和維護組織，才能讓組織呈現(xiàn)出健康的狀態(tài)，那就是：穩(wěn)定、持續(xù)、高效！
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