獵頭公司分享幾個(gè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)技巧
為什么很多企業(yè)的績(jī)效考核員工不待見，公司不受益？績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)呆板、套路是一個(gè)重要原因。可能有人會(huì)問(wèn)我們按BSC、KPI等方法，從戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解，采用SMART原則設(shè)計(jì)出來(lái)的指標(biāo)怎么會(huì)有問(wèn)題？但是，隨著商業(yè)環(huán)境變化，績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)理論已經(jīng)滯后于實(shí)踐?？梢哉f(shuō)，這樣的套路設(shè)計(jì)出來(lái)的績(jī)效指標(biāo)問(wèn)題可能非常大。
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績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)通常有兩條路徑：一是通過(guò)工作分析，識(shí)別各職位的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，從中提取績(jī)效指標(biāo)。比如采購(gòu)，核心職能是保障生產(chǎn)物資按時(shí)、按質(zhì)、按量到位，同時(shí)合理控制采購(gòu)成本。基于此職能，采購(gòu)的通用指標(biāo)：物料到貨及時(shí)齊套率、物料到貨合格率、采購(gòu)成本下降、原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等。
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接下來(lái)就是目標(biāo)值的設(shè)計(jì)，一般會(huì)要求SMART原則，量化指標(biāo)；另外在目標(biāo)值設(shè)定上采用基礎(chǔ)值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值的三段法。
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為什么這一理論套路設(shè)計(jì)的指標(biāo)會(huì)有問(wèn)題？我們以幾個(gè)常見指標(biāo)為例來(lái)分析：
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銷售額是企業(yè)考核銷售人員的通用指標(biāo)，一般來(lái)說(shuō)，銷售人員的收入=銷售額（回款）×提成系數(shù)。當(dāng)然，大部分企業(yè)還會(huì)加上回款率之類的指標(biāo)。這一指標(biāo)實(shí)施，就算回款正常，也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)銷售人員考核優(yōu)秀，企業(yè)業(yè)績(jī)低下的情況。我的客戶中有不少這樣的案例，銷售額3億多，公司純利潤(rùn)不到400萬(wàn)；銷售額1.5億，利潤(rùn)不到5萬(wàn)；……。是不是有點(diǎn)不可思議，但這是事實(shí)！為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？公司產(chǎn)品可以分為新產(chǎn)品，老產(chǎn)品，無(wú)論新老又可以分為價(jià)格高/利潤(rùn)高和價(jià)格低/利潤(rùn)低的產(chǎn)品，那么，銷售人員最愿意銷的是什么產(chǎn)品？
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采購(gòu)到貨及時(shí)齊套率和及時(shí)發(fā)貨齊套率，表面看這兩指標(biāo)是很好的衡量供應(yīng)鏈水平的指標(biāo)。但經(jīng)不起推敲，正常來(lái)說(shuō)，沒有哪個(gè)企業(yè)會(huì)把目標(biāo)值設(shè)為100%吧？那我們假設(shè)目標(biāo)值是99%，以月度為考核周期，假設(shè)每個(gè)月都達(dá)標(biāo)，那么意味著還有1%是沒有及時(shí)齊套的。如果這1%恰好是一些重要客戶訂單，或者對(duì)搶占市場(chǎng)有重要作用的訂單呢？
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再如研發(fā)常見的考核指標(biāo)：軟件BUG數(shù)量，如果一個(gè)程序員寫出的軟件沒有一個(gè)BUG，但是客戶認(rèn)為這個(gè)軟件操作復(fù)雜，BUG為0又如何？
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對(duì)于績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，建議參考以下幾個(gè)原則：
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1、 客戶（含內(nèi)部客戶）導(dǎo)向
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設(shè)計(jì)者需要站在客戶的角度，考慮客戶的真實(shí)需求是什么？比如，及時(shí)發(fā)貨齊套率，這一指標(biāo)是沒有客戶導(dǎo)向的。及時(shí)發(fā)貨齊套是指由企業(yè)發(fā)出，以發(fā)貨單為檢查控制點(diǎn)。然而，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，貨是否及時(shí)齊套到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)才是真實(shí)需求。比如企業(yè)方是按時(shí)發(fā)出，但運(yùn)輸過(guò)程中由于物流原因造成晚到或者貨物損壞，還能算及時(shí)齊套嗎？這一指標(biāo)改為及時(shí)齊套到貨率是否更合理？
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再看內(nèi)部客戶，如考核HR的招聘到崗及時(shí)率，通常是以新員工報(bào)到為檢查控制點(diǎn)。但對(duì)于用人部門來(lái)說(shuō)，他們的需求是到崗的這個(gè)員工是合格的。新人報(bào)到是及時(shí)了，但這個(gè)新人是否符合用人部門需求？如果試用期不合格，是否意味著這個(gè)崗位不但沒有及時(shí)招到人，反而延長(zhǎng)了時(shí)間？基于客戶需求，對(duì)HR這一工作評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)為新員工轉(zhuǎn)正達(dá)標(biāo)率是否更合理？
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2、 WBS原則
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相對(duì)于SMART原則，在實(shí)踐中，WBS可能更為合適。WBS本是項(xiàng)目管理重要工具，強(qiáng)調(diào)：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。通過(guò)WBS，將項(xiàng)目最終交付成果逐級(jí)分解到最小工作單元并形成具體工作計(jì)劃。這一過(guò)程實(shí)際上也包含了SMART，但比SMART更詳細(xì)。我們將項(xiàng)目交付成果視為績(jī)效目標(biāo)，WBS則為我們實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)提供了詳細(xì)的工作規(guī)劃和日程，使員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的路徑更為具體和清晰。
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接下來(lái)就是目標(biāo)值的設(shè)計(jì)，一般會(huì)要求SMART原則，量化指標(biāo)；另外在目標(biāo)值設(shè)定上采用基礎(chǔ)值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值的三段法。
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為什么這一理論套路設(shè)計(jì)的指標(biāo)會(huì)有問(wèn)題？我們以幾個(gè)常見指標(biāo)為例來(lái)分析：
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銷售額是企業(yè)考核銷售人員的通用指標(biāo)，一般來(lái)說(shuō)，銷售人員的收入=銷售額（回款）×提成系數(shù)。當(dāng)然，大部分企業(yè)還會(huì)加上回款率之類的指標(biāo)。這一指標(biāo)實(shí)施，就算回款正常，也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)銷售人員考核優(yōu)秀，企業(yè)業(yè)績(jī)低下的情況。我的客戶中有不少這樣的案例，銷售額3億多，公司純利潤(rùn)不到400萬(wàn)；銷售額1.5億，利潤(rùn)不到5萬(wàn)；……。是不是有點(diǎn)不可思議，但這是事實(shí)！為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？公司產(chǎn)品可以分為新產(chǎn)品，老產(chǎn)品，無(wú)論新老又可以分為價(jià)格高/利潤(rùn)高和價(jià)格低/利潤(rùn)低的產(chǎn)品，那么，銷售人員最愿意銷的是什么產(chǎn)品？
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采購(gòu)到貨及時(shí)齊套率和及時(shí)發(fā)貨齊套率，表面看這兩指標(biāo)是很好的衡量供應(yīng)鏈水平的指標(biāo)。但經(jīng)不起推敲，正常來(lái)說(shuō)，沒有哪個(gè)企業(yè)會(huì)把目標(biāo)值設(shè)為100%吧？那我們假設(shè)目標(biāo)值是99%，以月度為考核周期，假設(shè)每個(gè)月都達(dá)標(biāo)，那么意味著還有1%是沒有及時(shí)齊套的。如果這1%恰好是一些重要客戶訂單，或者對(duì)搶占市場(chǎng)有重要作用的訂單呢？
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再如研發(fā)常見的考核指標(biāo)：軟件BUG數(shù)量，如果一個(gè)程序員寫出的軟件沒有一個(gè)BUG，但是客戶認(rèn)為這個(gè)軟件操作復(fù)雜，BUG為0又如何？
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對(duì)于績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，建議參考以下幾個(gè)原則：
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1、 客戶（含內(nèi)部客戶）導(dǎo)向
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設(shè)計(jì)者需要站在客戶的角度，考慮客戶的真實(shí)需求是什么？比如，及時(shí)發(fā)貨齊套率，這一指標(biāo)是沒有客戶導(dǎo)向的。及時(shí)發(fā)貨齊套是指由企業(yè)發(fā)出，以發(fā)貨單為檢查控制點(diǎn)。然而，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，貨是否及時(shí)齊套到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)才是真實(shí)需求。比如企業(yè)方是按時(shí)發(fā)出，但運(yùn)輸過(guò)程中由于物流原因造成晚到或者貨物損壞，還能算及時(shí)齊套嗎？這一指標(biāo)改為及時(shí)齊套到貨率是否更合理？
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再看內(nèi)部客戶，如考核HR的招聘到崗及時(shí)率，通常是以新員工報(bào)到為檢查控制點(diǎn)。但對(duì)于用人部門來(lái)說(shuō)，他們的需求是到崗的這個(gè)員工是合格的。新人報(bào)到是及時(shí)了，但這個(gè)新人是否符合用人部門需求？如果試用期不合格，是否意味著這個(gè)崗位不但沒有及時(shí)招到人，反而延長(zhǎng)了時(shí)間？基于客戶需求，對(duì)HR這一工作評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)為新員工轉(zhuǎn)正達(dá)標(biāo)率是否更合理？
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2、 WBS原則
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相對(duì)于SMART原則，在實(shí)踐中，WBS可能更為合適。WBS本是項(xiàng)目管理重要工具，強(qiáng)調(diào)：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。通過(guò)WBS，將項(xiàng)目最終交付成果逐級(jí)分解到最小工作單元并形成具體工作計(jì)劃。這一過(guò)程實(shí)際上也包含了SMART，但比SMART更詳細(xì)。我們將項(xiàng)目交付成果視為績(jī)效目標(biāo)，WBS則為我們實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)提供了詳細(xì)的工作規(guī)劃和日程，使員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的路徑更為具體和清晰。
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如果把項(xiàng)目替換成某績(jī)效指標(biāo)，子項(xiàng)目替換為子指標(biāo)，我們可以看到，經(jīng)過(guò)WBS分解，能將每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)分解成為任務(wù)，最終落到每一個(gè)員工的工作包上。谷歌的OKR正是WBS工具在績(jī)效管理應(yīng)用的典范。在華為，也是應(yīng)用這一原理，采用PBC模式來(lái)完成這一分解過(guò)程，非常值得借鑒。
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3、 自上而下原則。
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目標(biāo)值的設(shè)定一定是自上而下，不能自下而上。不少企業(yè)將自下而上視為“要我做”向“我要做”轉(zhuǎn)變的方法。認(rèn)為員工自己設(shè)定的目標(biāo)，他們將積極、主動(dòng)地努力達(dá)成。但大家可以檢討一下，尤其是公司有采用這種方式的朋友，這種模式下員工提出的目標(biāo)唯一評(píng)估因素是自己是否可以達(dá)成，至于這個(gè)目標(biāo)是否能支持公司戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)則成為盲區(qū)。
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這里有一個(gè)最樸素的道理，除了老板，自上而下，有誰(shuí)會(huì)愿意自己給自己設(shè)計(jì)一個(gè)可能會(huì)對(duì)自身利益產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)？因此，目標(biāo)值的設(shè)計(jì)必須自上而下。自下而上怎么應(yīng)用？在目標(biāo)值自上而下分解之后，自下而上的討論達(dá)成目標(biāo)所需條件、進(jìn)程、方法等。
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? ? 注：也許有人在好奇大牛360是個(gè)什么東東，最近在各大平臺(tái)一直出現(xiàn)的大牛360是怎么回事？這里先簡(jiǎn)單透露一下：
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