據(jù)經濟之聲《天下公司》報道，周一的生活緊張忙碌，很多公司人都忙于開會、安排新一周的計劃。還有一件事，對于公司人來說可謂是“如影隨形”“讓我歡喜讓我憂”，那就是績效考核。很多企業(yè)都在做績效考核，但公司人可不一定都買賬，來看一段隨機采訪：

公司人：我們的績效特別奇葩的一點就是你這個月做多了也是這么多分，做少了還會這么多分，它會平均分配，然后比如說你第一個月干了三件事，這三件事干得都挺好，它就是滿分一百，第二個月你干了13件事，但是其中有3件事沒有做好，它就會從這一百分里面扣分，也就是說這個最后下來你干的活多了，反而分被扣了，最后的績效公司發(fā)的反而少了，會讓人覺得不是特別想做很多事情，只想把手上的能做好的事情都做好，避免它扣分。

公司人：因為它沒有一定的激勵機制，你干活多、干活少拿的錢都是相差很少的，所以你如果也能干的話，你的工作就會越多，你不太主動的話領導也不會怎么樣，你的生活就會很輕松。這種工作分配就會很不公平，對于外企來說這種情況會好很多，但是壓力也會很大，因為到年終的時候，如果業(yè)績完成不好，不光是沒有年終獎的問題，有可能還會被勸辭職，或者說直接把你解雇，也都有可能的。

公司人：就是每年到年底的時候會有一個就是部門之間還有部門內部的評分，根據(jù)這個評分給你定級，給你評分的這些人也是周圍跟你工作的一些人，可能大家對你也比較了解，大部分人還是比較能夠客觀的給你做一些評價。

今天的節(jié)目邀請到了獵聘網的人事副總裁宋月婷，一起聊聊企業(yè)的績效考核。

主持人：先給我們介紹一下企業(yè)的績效考核分為幾種？一般大公司的績效考核都采用什么方式？

宋月婷：績效考核不同的公司、不同的行業(yè)用的方式不太一樣，有些公司只是把薪酬當中的一部分來作為績效考核，剛才我也聽到，可能這些區(qū)別不是太大，但有些公司績效考核體系比較完整，是把績效考核的這一部分除了和它的獎金向掛鉤以外，也會和它的年度或者季度的評優(yōu)甚至升級相掛鉤，這樣體系就更加完善一些。

主持人：公司制度的績效考核的時候，一般會考慮哪些因素來決定我到底是才華橫溢，還是表現(xiàn)平平，還是十惡不赦，到底是考慮哪些因素？

宋月婷：我們?yōu)槭裁匆冃Э己?，還是希望大家在自己的崗位上把自己的本職工作做好。一般績效考核的主體我們叫做KPI，是核心衡量這份工作本職工作有沒有做好的一些因素。在這個基礎之上可能會有其他的一些考評，比方員工的態(tài)度、價值觀等，這樣我們會用其他的方式來進行評估。第三個有一些部門是需要跟其他部門有比較好的協(xié)作和溝通，我們有時候也會采用360度評估，就是其他同事或者上級的上級，或你的下屬對這些員工進行一些橫向的比較和評估。

主持人：當結果發(fā)布的時候，先進的或者優(yōu)秀的員工肯定會覺得這個考核非常科學，非常準確地反映客觀情況，但是一些沒有得到優(yōu)秀的員工或者考核的結果不太好的同事，他可能會覺得我跟優(yōu)秀同事的差距好像沒太多，所以這個考核是不是不準確，面對這樣的置疑，您覺得又什么樣的解釋？

宋月婷：我覺得這里面最大的問題是我們在考核前有沒有很清楚的把一個很公平標準定下來，并且很公平、透明的跟我們員工進行溝通。我們在工作當中經常發(fā)生這樣的抱怨，就是覺得為什么我是優(yōu)，或者其他的人是優(yōu)我不是，很多時候是因為之前這個標準并沒有定清楚，到要考核的時候突然說A是優(yōu)，這個大家容易產生反感，也沒有達到我們考核的作用。

主持人：所以說應該更加的細化和量化是嗎？

宋月婷：沒錯，所以我們現(xiàn)在做的一些非常好的企業(yè)，很重要的是在年初就把緯度進行更新，然后能夠很細化和量化的告訴同事，在月度或季度考核期告一段落的時候，和員工進行溝通和談話，告訴他在排名的哪個位置，哪些緯度上面需要提升。這樣我們才能達到，第一，讓他了解情況，覺得這個結果是公平的；第二，下一個季度或下一個年度，他能夠作一些績效上的改進，這才是我們績效最終的目的。

績效考核難言成功的原因

一、考核目的不明確

有時甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都沒能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現(xiàn)出無相關性，隨意性突出，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策的連續(xù)一致性。

二、考核缺乏標準

目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準過于模糊，表現(xiàn)為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等，容易引起不全面、非客觀公正的判斷。

三、考核方式單一

在很多企業(yè)的考核實踐中，往往是上級對下屬進行審查式考核。考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績效考核的結果。

四、職工對考核體系缺乏理解

有的企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰。

五、考核過程形式化

很多企業(yè)制定和實施了完備的績效考核工作，但很多員工都認為績效考核只是一種形式，出現(xiàn)所謂“領導說你行，你就行；說你不行，你就不行”的消極判斷。

六、考核結果無反饋

表現(xiàn)形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度；也有可能是考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑領導意見得出結論，擔心反饋會引起巨大爭議。

七、錯誤地利用考核資源

考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準不穩(wěn)定等因素，很容易出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。

八、考核方法選擇不當

業(yè)績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法有的適用于將業(yè)績考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺；而有的方法則適合利用業(yè)績考核結果來指導企業(yè)制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關者。

九、考核者心理、行為上的錯誤

考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯誤舉動。這類錯誤一般包括：1.光環(huán)效應。就是考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、智商或某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往是一葉障目；2.隱含人格假設。就是考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類（如一位敬業(yè)者、一個偷懶的家伙），在進行績效考核時，就會“戴著墨鏡看人”。3.近因性錯誤。這類情況的出現(xiàn)是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經過一個較長時間后進行績效考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響了。