近兩年經(jīng)濟發(fā)展遇到困難的情況下，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不理想，員工漲薪的機會就少了。但最近卻碰到一家企業(yè)，連續(xù)幾年公司經(jīng)營業(yè)績逆勢上漲，員工的薪酬也隨著公司業(yè)績的提升而提升，而且薪酬調(diào)整的幅度還挺大。然而，北京獵頭公司開展的調(diào)查顯示，其員工滿意度卻并沒有上升，反而降低了。
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在以前就遇到過這種情況。一般的說，薪酬上漲，大家應該皆大歡喜才對。但如果你在漲薪之后馬上做一個滿意度調(diào)查，常常員工的滿意度并沒有明顯的上升，有時候反而是下降的，這常常讓拿著薪酬改革項目成果準備向領(lǐng)導邀功的人力資源部頗為尷尬。
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薪酬事關(guān)員工的切身利益，是非常敏感的事情，里面有心理學的原理在起著微妙的作用。這也是為什么薪酬在企業(yè)內(nèi)部應該保密的原因之一。要不然的話，既然公平合理，薪酬為什么不能來個大透明呢？為什么許多世界500強的企業(yè)也搞薪酬保密這種黑箱行為？
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這家漲薪的企業(yè)遇到的問題因未參與調(diào)研診斷，不能斷言。但公司漲薪了，員工滿意度不高，北京獵頭公司認為可能有以下幾個原因。
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1、期望沒有管理好。這個可以用著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆的期望理論來解釋。一項正激勵，比如晉升、漲薪、獎勵等，只有當現(xiàn)實大于期望的時候，才有助于提高人們的積極性，否則會產(chǎn)生挫敗感，產(chǎn)生消極作用。很多公司漲薪了，但員工對漲薪的期望被炒得比實際漲薪的幅度要高許多，自然起不到激勵作用了。
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2、沒有處理好公平性。雖然大家都漲薪了，薪酬總體提升了25%，干得好的漲了，干得不好的也漲了。能力強的漲了，能力不強的也漲了?；蛘呖偣镜牟块T經(jīng)理漲得多，子的部門經(jīng)理漲得少，同樣是部門經(jīng)理，差異怎么這么大呢？這些都是公平性的問題。這方面也有另外一個激勵理論可以進行解釋，那就是著名的美國心理學家約翰·斯塔?！啴斔沟纳鐣容^理論，也叫公平理論。雖然當事人漲薪不少，如果發(fā)現(xiàn)其他人漲得比自己還多，那也同樣氣不打一處來。這里主要是薪酬的內(nèi)部公平性沒有處理好。
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3、薪酬理念沒有建立起來。薪酬激勵沒處理好，很大一部分是思想上的問題，頭腦中的問題。為價值付報酬，還是為權(quán)力付報酬？還是為能力付報酬？沒有一個統(tǒng)一的說法，就會亂掉。我接觸一個集團公司，如果在他的投資部門擔任行政助理，會比在法務部擔任行政助理工資要高一大塊，其實兩個崗位工作性質(zhì)和工作內(nèi)容差不多，法務部的助理還更忙一些。這是不是有點亂了。
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花了大把人事費用給大家漲工資，大家卻沒有買帳，管理者們大有大米干飯喂出白眼狼的感覺，非常讓人憋屈。為了避免這么LOW的事情發(fā)生，北京獵頭公司有以下幾個小建議：
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1、悄悄地進村，打的不要。
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借用日本鬼子的一句話，用來表示我們進行薪酬改革時應持的低調(diào)態(tài)度。很多企業(yè)老總覺得，今年我的員工干得不錯，我要好好激勵一下大家。于是大會講，小會講，薪酬改革方案還沒出來，員工的想象力早已經(jīng)把對薪酬的期望吹到房頂上了。當拿到實際的工資單時，發(fā)現(xiàn)不如期望的高，還會有多大的熱情呢？激勵的基本原則是及時，最好再有點意外，會更有作用。所以，一般薪酬最終方案出來之前，不宜做太多提前渲染和宣傳，至少不要造成要給大家大漲工資的氣象，宣傳的話只可宣傳一種薪酬改革的理念和導向，不要宣傳薪酬調(diào)整的多少。
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2、統(tǒng)一薪酬理念。
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戰(zhàn)略性薪酬管理的意義就在于，薪酬管理體系的設(shè)計要有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。為了實現(xiàn)企業(yè)長久的經(jīng)營目標，我們提倡什么？反對什么？通過薪酬體系的設(shè)計和運行，達到強化企業(yè)核心價值觀的目的。不同的企業(yè)，強調(diào)的價值觀是不同的，有的更強調(diào)忠誠度，有的強調(diào)業(yè)績產(chǎn)出，有的強調(diào)創(chuàng)新能力等等。比如，業(yè)界著名的華為公司，強調(diào)的是“以奮斗者為本”，那么那些努力奮斗，敬業(yè)進取，又取得突出業(yè)績的人，一定漲薪最多。如果大家早就認同了這一點，發(fā)現(xiàn)自己確實不如人家奮斗值高，還會抱怨什么嗎？
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3、善用管理工具和方法。
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從術(shù)的層面，薪酬調(diào)整須按照系統(tǒng)的方法來進行，應建立公平合理的薪酬體系和薪酬調(diào)整規(guī)則，盡量避免拍腦袋。薪酬體系應以規(guī)范的職位管理體系為基礎(chǔ)，管理序列和專業(yè)序列的職位管理應是規(guī)范的，有章可循的，而不是憑管理者的主觀印象，隨機點將。必要的情況下，應進行崗位價值的評估。比如，前面說到集團公司的部門經(jīng)理與子公司的部門經(jīng)理，到底其薪酬水平和等級是相同呢？還是應有差異呢？在容易引起爭議的情況下，可以按照公司的薪酬理念和價值導向進行崗位價值評估，確定好薪酬內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)。不同的人擔任同樣的崗位，薪酬水平也應該有相應的差異，這就需要有一套對人的能力進行評估的體系，還要有一套可靠的績效管理與評估體系相配套?？傊?，應該根據(jù)一套員工了解并認可的規(guī)則和制度來進行薪酬的管理，才會減少大家對薪酬政策的質(zhì)疑。
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當然，每個企業(yè)都有每個企業(yè)的特點，造成一個問題的原因從來不是單唯的。解決一個管理問題，需要基于對企業(yè)實際問題的調(diào)研和分析，找到影響問題的關(guān)鍵要素，力求解決導致問題的80%的關(guān)鍵原因。
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